Scott Berkun

Kreativ nötning är Jerry Hirshbergs term för den typ av friktion som hjälper till att utveckla bättre ideer. Hirshberg, en tidigare designchef på Nissan, insåg att vissa typer av motstånd är användbara i den kreativa processen och bör medvetet skapas av ledaren för ett team. Detta kan vara en snabb kritik, en spärr av svåra frågor eller till och med en tillfällig omarbetning av lagprocesser och roller.

detta fungerar mot den romantiska fantasi som många har för en idealisk kreativ arbetsplats. På något sätt har vi alla en latent önskan om en arbetsplats fri från irriterande möten och frustrerande byråkratiska processer, där vi bara kunde dyka upp på kontoret, uttala vår epiphany och få hela organisationen att omedelbart virvla runt oss till stöd. Men Hirshberg föreslår goda ideer, och goda människor måste utmanas att utvecklas och växa. En bra ide kan stå emot kritik och hålla upp, eller förbättra i kvalitet, jämfört med andra bra ideer, medan svagare kommer att avslöjas och blekna bort.

i sin bok, The Creative Priority, dokumenterar Hirshberg olika typer av nötningar, inklusive:

  • anställa divergerande par: teaming människor som ser världen annorlunda att arbeta tillsammans på samma projekt
  • omfamna draken: hitta falska begränsningar och utmana dem (Se även: Idea Killers)
  • kreativa frågor: tankeväckande frågor kan omformulera problemet som måste lösas
  • suddiga disciplingränser: våra uppfunna taxonomier för kunskap blinda oss från nya sätt att tänka på problem och lösningar

han märkte också hur hans val som chef någon gång skulle generera dubbla svar från hans team. Det gjorde dem båda obekväma och hade effekter som de uppskattade, och denna dualitet innebar för honom att hans nötningar hade den önskade effekten. Till exempel när Hirshberg gjorde sitt lags prototypprocess mycket snabbare:

Jim McJunkin, en noggrann designer från Texas, kände att ” Gud är i detaljerna och nyanserna, och dessa tar tid att lösa.”…Men McJunkin motverkade sig sedan med observationen, ” jag gillar den pålagda hastigheten. Jag är en perfektionist, och det är en trevlig motvikt mot min arbetsstil… det finns något provocerande i modellernas oavslutade ness”, ett uttalande som implicit erkände mervärdet av modellernas kreativa instinkter i dessa spontana tolkningar. (s. 44)

Jim McJunkin noterade att ”det är nötningen av små luftmolekyler som skapar skönheten hos en skjutstjärna, utan vilken det bara skulle vara en annan snabbt rörlig, kall och anonym stenbit.”

men för mycket friktion, eller friktion av fel slag eller vid fel tidpunkt, kan vara lika illa, eller värre, som att inte ha tillräckligt. Hirshberg är tydligt målet är inte att tvinga uppvärmda debatter eller göra människor upprörda (även om det kan hända ibland). Istället är det den avsiktliga användningen av energi för att göra en slags tvingande funktion, som driver människor att gräva djupare, ompröva hårdare och utforska alternativ som de inte skulle välja att annars.

att bestämma rätt typ av friktion att tillämpa är en subtil färdighet som många chefer aldrig behärskar. Det beror starkt på att förstå lagets kultur, varje individs personlighet och förmågan att göra friktion något intressant och som väcker nyfikenhet snarare än att känna sig som ett straff. Det är också starkt beroende av timing: ungefär som att arbeta en lägereld, du måste använda olika typer av friktion och bränsle för att starta den, växa, eller bara hålla den igång.

det legendariska forskningslabbet på Xerox Parc, där GUI, Ethernet och laserskrivaren uppfanns, leddes av Bob Taylor, och hans inställning till hantering kan vara en av labs största skapelser. Alan Kay, som arbetade för honom, sa om Taylor: ”hans attityd höll det säkert för andra att lägga undan rädsla och ego och koncentrera sig objektivt på det aktuella problemet.”

Taylor uppmuntrade öppen kritik och debatt, i ett veckomöte i ett rum fyllt med bönsäckstolar. Målet var inte att riva ner andra människor, utan att driva, inspirera och utmana alla att utforska sina tankar djupt. Taylor satte ideerna och ideerna om ideer i centrum och flyttade politik, ställning och hierarki till omkretsen. Taylor var sannolikt en utmärkt underlättare för diskussioner, vilket hjälpte till att se till att det var precis rätt mängd friktion.

allt för ofta hör Chefer om ett koncept som kreativ nötning och rusar för att tillämpa det, utan att helt förstå hur det fungerar. Hirshberg delar denna berättelse:

efter att ha hört talas om vid ett möte på NDI försökte en grupp chefer från Salomon, den stora franska tillverkaren av skidutrustning, tillämpa den. När de återvände till San Diego från Frankrike några månader senare för en designgranskning av skidkoncepten vi utvecklade för dem, sa en av vice ordförandena: ”Tja, vi har nötningsdelen ner pat!”

detta avslöjar att begreppet friktion också gäller chefens eget arbete. Det är oundvikligt att användningen av friktion som ett verktyg kommer att tvinga frågor om hur ett företag eller team är organiserade och den process som chefer använder. Detta är hälsosamt och kan leda till framsteg, men för osäkra chefer som fruktar förändring är det också skrämmande. Kreativ nötning kan ses som att sakta ner saker eller arbeta ineffektivt när det istället ska ses som ett av få sätt att provocera bättre och mer originellt tänkande att hända.

men även om alla strategier som föreslås i denna bok åberopades och följdes religiöst, skulle kreativiteten fortfarande sitta oroligt inom byråkratiska gränser… inget av förfarandena är utformat för att göra det till en bekväm, obeisant, snabb, väloljad kugge i traditionella eller upplysta byråkratiska maskiner. Istället utformades strategierna för att hjälpa till att övervinna knä-ryckmotståndet som oundvikligen följer med den kreativa processen och att känna igen oro som ett tecken på dess troliga hälsa.

Hirshbergs bok är en värdig läsning, särskilt för designchefer eller r & d labbledare, eftersom många av de berättelser han använder för att illustrera sina tankar kommer direkt från hans ledningserfarenhet.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.