Nuvarande Verklighetsträd hjälper till att identifiera dolda hinder

av David J. tillbaka

Lean Six Sigma-projekt är en inlärningsresa och tyvärr, trots utövarnas bästa ansträngningar, kan projekt försenas på väg till slutförande. Ett antal skäl kan bidra till projektförseningar, till exempel tillfällig oförutsedd organisationskris på grund av affärs -, drifts-eller personalfrågor. Den konventionella ledningen svar på förseningar är att ordna mer detaljerad projektrapportering, följt av recensioner tittar på milstolpe prestationer kontra ursprungliga mål. Denna strategi kan resultera i en omprioritering av resurser, en förstärkning av metodens betydelse, en omfördelning av ansvar eller en omprövning av huruvida Lean Six Sigma är en bra passform för att lösa det aktuella problemet.

även om dessa åtgärder kan ta itu med symptomen på problemet, tar de inte alltid upp de grundläggande orsakerna till förseningar. I en upptagen organisation med flera platser kan upplösningen av förseningar ta ytterligare tid (förlänga projektets tidslinje), konsumera specialresurser och leda till frustration bland Lean Six Sigma-teamen. I följande fallstudie upptäckte dock ett projektteam fördelarna med att lägga tid åt att arbeta med denna fråga. Genom att använda ett aktuellt verklighetsträd kunde teamet analysera framstegen och bestämma lösningar för att hålla projekt på rätt spår.

förstå oönskade effekter

för att få mer information började Lean Six Sigma-teamet som undersökte orsakerna till projektförseningar genom att titta på:

  • Kraftfältsdiagram som stöds av intressentanalys
  • lärdomar från tollgate-möten relaterade till förseningar
  • balanserade styrkort som visar förbättringsgraden för nyckelindikatorerna
  • kreativ brainstorming om förseningar, som användes för att skapa ett orsaks-och effektdiagram

denna information gav viss insikt; men i en dynamisk organisation, där faktiska processer inte alltid är transparenta, var de verkliga grundorsakerna och kontrollfaktorerna inte uppenbara. Matrishanteringsstrukturer, underleverantörsarrangemang, olika personliga arbetsstilar och geografisk separation gav ännu fler lager av komplexitet. Konsekvenserna av dessa faktorer tenderade att inte vara synliga eftersom de var ingreppade vanor hos individer.

teamet bestämde sig för att använda ett nuvarande verklighetsträd eftersom de trodde att det skulle vara en mer objektiv och effektiv metod för att borra ner till grundorsakerna till förseningar. Så här fungerar verktyget:

  • teamet definierar projektets prestanda som ska utvärderas.
  • fyra till fem personer väljs som kärnutvärderingsteam. Dessa människor bör känna till verktygen och engagera sig i tillvägagångssättet.
  • för att börja bygga det nuvarande verklighetsträdet identifierar varje teammedlem fem till sju konsekventa organisatoriska eller individuella beteenden som negativt påverkar projektets prestationsindikator som valts i det första steget. Dessa negativa effekter kallas oönskade effekter (Ude).
  • teamet konstruerar det aktuella verklighetsträdet med dessa ingångar med if/then-logik (dvs om detta beteende inträffar, resulterar denna effekt) för att länka de olika Ude: erna.
  • om en UDE innehåller mer än en IDE, eller om ytterligare Ude krävs för att förenkla länkarna mellan dem, ska laget förfina ingångarna.
  • teamet Slutför relationerna mellan de reviderade Ude: erna för att avsluta det nuvarande verklighetsträdet.

målet med att skapa det nuvarande verklighetsträdet var att identifiera de få grundorsakerna till förseningar som är under organisationens kontroll och att utveckla lämpliga motåtgärder. Teamet tog inte upp andra problem – som att ändra kundkrav eller otillräckliga resurser – eftersom de ansågs vara gränsvillkor.

fördelar med nuvarande Verklighetsträd

förutom att identifiera grundorsaker upplevde laget ett antal andra fördelar med att konstruera det nuvarande verklighetsträdet:

  • teamet kunde dramatiskt förbättra definitionen av varje UDE. Ursprungligen behövde vissa Ude skrivas om eftersom de innehöll flera ideer eller inte var tillräckligt specifika. Samspelet mellan de olika Ude: erna blev lättare att förstå på grund av den visuella representationen. Detta gjorde det möjligt för teamet att organisera sina tankar och därmed förbättrade deras förmåga att kommunicera oro till den bredare organisationen.
  • förhållandet mellan olika organisatoriska faktorer (dvs. där de uppträdde i trädet och där de inte gjorde det) bidrog till att förbättra lagets förmåga att identifiera specifika grundorsaker.
  • närvaron och effekten av negativa förstärkningsslingor var en ögonöppnare. Teamet insåg att genom att helt enkelt ta bort dessa negativa cykler kunde de leda till dramatisk förbättring.
  • vissa effekter som laget ursprungligen ansåg vara viktiga passerade inte rigor av if/then-logiken och rensade dem för att hanteras på andra sätt.

i detta skede inkluderade det nuvarande verklighetsträdet cirka 70 Ude. UDEs kan kategoriseras i fem huvudgrupper:

  1. verkliga resursfrågor-även med den höga avkastningen på investeringar från Lean Six Sigma-projekt blev individer som var involverade i projekt ibland fullt upptagna av kortvarig brandbekämpning. Oemotståndliga kortsiktiga affärsbehov var närvarande som inte var uppenbara för linjechefen.
  2. Missanpassningar mellan ansvar och auktoritet – dessa frågor var ganska tydliga i delar av organisationen. Det fanns ett återkommande behov av att organisera flera eskaleringsmöten för att lösa problem.
  3. brist på data – Data som behövs för att stödja lämpligt beslutsfattande var helt enkelt inte tillgängligt i ett användbart format. Utövare fattade beslut baserat på förståelsen av några nyhetsvärda händelser snarare än rigorös, objektiv analys av hela datamängden.
  4. ineffektiv kommunikation – det praktiska behovet av att kommunicera effektivt överväldigade projektgruppens förmåga att fungera. Ansträngningen som behövdes för att dela data och framsteg i tid inom en stor internationell organisation, med matrishantering över flera tidszoner, var mycket högre än väntat. Projektets omfattning behövde minskas.
  5. Slacking off – även om organisationen formellt hade accepterat Lean Six Sigma-tekniker tenderade individer att falla tillbaka till bekanta, men visserligen mindre effektiva, sätt att hantera processer. Exempelvis: Parallella insatser initierades baserat på för tidiga slutsatser, förfrågningar om datainsamling behövde upprepas och de rigorösa förbättrings-och Kontrollfaserna hoppades över, vilket resulterade i för tidig minskning av projektstödet.

teamet presenterade de viktigaste slutsatserna från det nuvarande verklighetsträdet med hjälp av ett kraftfältdiagram som sammanfattade grundorsakerna. Ett exempel på det aktuella verklighetsträdet visas nedan.

prov från avslutat nuvarande Verklighetsträd

prov från avslutat nuvarande Verklighetsträd

upprätthålla Momentum

fördelen med att använda detta tillvägagångssätt var att det erbjöd en rigorös, objektiv metod för att förstå de grundläggande orsakerna till långsamma framsteg inom Lean Six Sigma-projekt. Efter avslutad kände distributionsteamet att det något luddiga ämnet hade förvandlats till operativa uppgifter. De hade definierat uppnåbara åtgärder som stöddes av rigorösa, logiska och transparenta vägar till målet att minska ytterligare kontroverser.

arbetsbelastningen och engagemanget för denna typ av analys bör inte underskattas. Eftersom det speglar hela organisationens kultur kommer det nuvarande verklighetsträdet oundvikligen att vara komplext och kommer att kräva flera dagar att bygga. Träddiagrammet kräver en ägare som är dedikerad till uppgiften; utöver denna person måste utplaceringsteamet som helhet vara engagerat i strängheten att bygga Ude: erna och deras många interaktioner.

att upprätthålla drivkraften i ett Lean Six Sigma-program är avgörande för att minska tvivel, skepsis och cynism som kan krypa in när programmet verkar avstannat. Den ansträngning som krävs för denna användning av ett nuvarande verklighetsträd är mycket mindre än typiska alternativ, såsom ytterligare utbildning, mer användning av konsulter eller personalblandning – varav ingen tar upp de grundläggande orsakerna. Också, denna teknik var att föredra framför en nylanseringsprocess, där den ursprungliga utplaceringen kickoff upprepas med ytterligare betoning; om problem missades på den ursprungliga lanseringen, de också kan ha missat i nylanseringen. Även för hälsosamma implementeringar ger förbättrad hastighet för projektgenomförande mer ekonomiska fördelar och en förbättrad bottenlinje.

dela med ditt nätverk
  • linkedin
  • twitter
  • e-post

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.