Begränsningarnas roll i designinnovation

tekniska begränsningar

de av oss som designar mjukvaru-eller hårdvaruprodukter är mottagarna av de tekniska innovationer som stora mjukvaruutvecklare och ingenjörer skapar. Tekniska innovationer ger stora möjligheter för designers att förnya nya interaktionsmodeller som skiljer våra produktdesigner på marknaden. Som jag skrev som svar på en kommentar till min på gott uppförande kolumn ”Design är en Process, inte en metod”:

” innovationer inom teknik leder ofta till motsvarande innovationer inom design….”

all teknik ställer emellertid också vissa begränsningar. I samma kolumn skisserade jag följande typer av tekniska begränsningar:

  • ”databasbegränsningar
  • tekniska begränsningar och krav
  • prestandakrav
  • Driftskrav
  • underhållskrav
  • tillförlitlighetskrav
  • säkerhetskrav”

medan de flesta av dessa begränsningar är väsentliga eller nödvändiga aspekter av en viss teknik eller dess användning, beror vissa tekniska begränsningar på dålig arkitektur eller implementering och medför onödiga begränsningar för möjliga designlösningar. Ändå, i motsats till interaktionsdesigners och UX-designers som skenar mot tekniska begränsningar eftersom de begränsar sitt utrymme för blå himmeltänkande, har jag alltid trott att sådana begränsningar främjar kreativitet och innovation. De som tror annars begränsar sin förmåga att förnya sig.

i innovatörens DNA skrev Jeff Dyer, Hal Gregersen och Clayton M. Christensen om att införa begränsningar, enligt följande:

”fråga” vad om ” frågor för att införa begränsningar. De flesta av oss begränsar vårt tänkande endast när de tvingas hantera verkliga begränsningar som krympande budgetar eller teknikbegränsningar, men innovativa tänkare gör motsatsen. … Frågor som artificiellt ställer begränsningar kan utlösa oväntad insikt genom att tvinga människor att tänka runt begränsningen. … Att ställa frågor som ställer begränsningar för lösningar tvingar Out-of-the-box tänkande eftersom det antänder nya föreningar.”

som Tim Brown från IDEO skrev när han diskuterade experimentalism av designtänkande:

”betydande innovationer kommer inte från inkrementella tweaks. Designtänkare ställer frågor och utforskar begränsningar på kreativa sätt som går i helt nya riktningar.”

att övervinna en irriterande teknisk begränsning kan verkligen stimulera din fantasi och kreativitet, så du hamnar med en mängd genomförbara designlösningar som du aldrig skulle ha utforskat om din första IDE hade varit genomförbar. Att tänka utanför lådan kan också skapa en innovativ designlösning, och det resulterande erfarenhetsresultatet är ofta mycket överlägset det för din första enkla, uppenbara designlösning som motverkades av en teknisk begränsning.

Affärsbegränsningar

till skillnad från tekniska begränsningar kan affärsbegränsningar vara ett tveeggat svärd när det gäller innovation. Precis som med tekniska begränsningar kan affärsbegränsningar eller krav främja kreativitet och innovation—särskilt när de härrör från användarnas, kundernas eller marknadsplatsens behov eller från tekniska innovationer som har potential att driva nya möjligheter till affärsframgång.

i min kolumn om gott beteende ”Design är en Process, inte en metod”, skrev jag länge om affärsbegränsningar som kan främja innovation. Här kommer jag att överväga affärsbegränsningar från en annan synvinkel. Ibland måste vi se bortom begränsningar som begränsar vårt tänkande. Författarna till innovatörens DNA skrev om att eliminera begränsningar, förutom att införa dem:

”fråga” vad om ” frågor för att eliminera begränsningar. Stora frågor eliminerar också de begränsningar som onödigt ställer på vårt tänkande på grund av fokus på resursallokeringar, beslut eller tekniska begränsningar.”

ibland ställer en organisations ledarskap och kultur onödiga begränsningar som hindrar medarbetarnas förmåga att innovera. Medan startups vanligtvis har kreativa, innovativa kulturer, har de flesta mogna organisationer lämnat de sätt att göra affärer som ursprungligen gjorde dem framgångsrika. De har utvecklats till vad Vijay Govindarajan och Chris Trimble kallar Prestandamotorer, i sin bok The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge.

typiska mål för en Prestationsmotor inkluderar tillförlitligt att leverera kvartalsvinster, fokusera på kortsiktiga snarare än långsiktiga mål, minska projekttidslinjer och kostnader och uppenbarligen öka arbetstagarnas produktivitet och effektivitet. Enligt Govindarajan och Trimble:

”den största styrkan hos en Prestandamotor—dess drivning för repeterbarhet och förutsägbarhet—fastställer också sina största begränsningar. Per definition är innovation varken repeterbar eller förutsägbar. Det är precis det motsatta-icke-rutin och osäker.”

eftersom kulturerna i sådana organisationer är optimerade för operativ prestanda, misslyckas deras innovationsinsatser ofta med att uppnå de önskade resultaten. En organisations oförmåga att innovera begränsar dess tillväxt och minskar därmed dess värdering på aktiemarknaden. Ännu värre blir dess produkter sårbara för störande innovationer från andra företag, vilket i slutändan kan driva organisationen ur drift.

för en organisation vars mål är att förnya är det dock viktigt att förena inkompatibiliteterna mellan Prestandamotorer och innovationsteam. Båda måste arbeta tillsammans för att innovationsarbetet ska lyckas. Men mogna organisationer kämpar vanligtvis för att försöka operationalisera innovation.

innovationsteam inom stor organisation har ibland en elfenbenstorn tänkesätt kan vara inimical till innovation. Om de misslyckas med att engagera sig i Prestandamotorn och utföra operativt, kommer de inte att kunna leverera innovationer framgångsrikt till marknaden.

i ett samtal med Bruce Nussbaum från Bloomberg om operationalisering av innovation sa Jeneanne Rae från Motiv Strategies:

” Hur gör du ditt företag till en systemisk innovatör? … Ledarskap är engagerat till den punkt där de säger att de vill ha det, men kopplas ur till den punkt där de ger resurserna för att få det. … Ledarskapet får inte det tillräckligt för att möjliggöra det, för att få det att gå. Det finns otroligt begåvade, modiga människor som slår huvudet mot väggen eftersom de inte kan få de resurser de behöver.”

även om det är begränsat i termer av resurser, budget och schema kan det ibland stimulera kreativitet i viss utsträckning, att vara resurs svält kväver kreativitet och innovation. Ledare vars ambivalens och brist på tydlighet resulterar i att de förmedlar sådana blandade budskap till sitt team skapar konflikt och kulturell dysfunktion inom sin organisation som i slutändan kommer att orsaka dess misslyckande.

företag som inte investerar i designinnovation är otroligt kortsiktiga. Som Jim Nieters och jag skrev i vår ledarskapsfrågor kolumn ”Envisioning Experience results”:

” att uppnå den avsedda, mycket differentierade upplevelsen kräver ofta innovation-och därmed en större initial investering av tid och pengar i ett projekt—men det skapar också betydligt mer värde för kunderna…. Differentiering handlar om värdeskapande.”

designbegränsningar

tyvärr kan designbegränsningar ibland vara större hinder för designinnovation än antingen tekniska begränsningar eller affärsbegränsningar. Sådana begränsningar har ofta formen av mandat designstandarder som kan vara föråldrade, av låg kvalitet, inkonsekvent, eller ofullständig; som är olämpliga för ett visst projekt eller plattform; eller som inte uppfyller de nuvarande behoven hos en organisation på något annat sätt. Således kan överdriven designstyrning eller ett oflexibelt krav på konsekvent efterlevnad av standarder vara ett kraftfullt avskräckande medel för framåtskridande—än mindre designinnovation.

det finns ett mer rimligt alternativ som faktiskt främjar innovation. På grund av UX-designens ständigt utvecklande natur är det viktigt att följa de grundläggande principerna för god design för framgångsrik designinnovation. I kolumnen Ask UXmatters ”Fundamental Principles of Great UX Design” skrev jag:

” när vi uppmanas att lösa designproblem som vi inte har löst tidigare, ger designprinciper en sund grund för att utforma innovativa lösningar. Under de senaste åren har vi till exempel sett många nya trender inom teknikprodukter—som cloud computing, spridningen av mobila enheter och surfplattor, big data, sakernas Internet och Bärbar dator. Alla dessa trender har krävt att vi tittar på design på nytt och kommer med nya interaktionsmodeller, designmönster och standarder—varav många fortfarande utvecklas.”

slutsats

om vi ska lyckas som designinnovatörer måste vi ta vår inspiration från otaliga källor, inklusive begränsningar. Jag hoppas att den här artikeln har övertygat dig om att tekniska och affärsmässiga begränsningar kan vara frön av designinnovation snarare än hinder som kan förhindra din Innovation.

genom designinnovation kan du hjälpa din organisation att differentiera sina produkter på den konkurrensutsatta marknaden—eller till och med skapa störande innovation—och bidra till att upprätthålla organisationens långsiktiga framgång.

Brun, Tim. ”Designtänkande.”(PDF) Harvard Business Review, juni 2008. Hämtad 30 Maj 2016.

Dyer, Jeff, Hal Gregersen och Clayton M. Christensen. Innovatörens DNA: Mastering av de fem färdigheterna hos störande innovatörer. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.

Govindarajan, Vijay och Chris Trimble. Den andra sidan av Innovation: lösa Exekveringsutmaningen. Boston: Harvard Business Review Press, 2010.

Nussbaum, Bruce. ”Operationalizing Innovation – det heta ämnet.”Bloomberg, 28 September 2005. Hämtad 30 Maj 2016.

I Innovation / krav / UX-strategi

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.