rolul constrângerilor în inovația de proiectare

constrângeri tehnice

aceia dintre noi care proiectăm produse software sau hardware suntem beneficiarii inovațiilor tehnologice pe care le creează marii dezvoltatori și ingineri de software. Inovațiile tehnologice oferă designerilor oportunități excelente de a inova noi modele de interacțiune care diferențiază modelele noastre de produse pe piață. Așa cum am scris ca răspuns la un comentariu la coloana mea despre un comportament bun „designul este un proces, nu o metodologie”:

„inovațiile în tehnologie determină adesea inovații corespunzătoare în design….”

cu toate acestea, toate tehnologiile impun, de asemenea, anumite constrângeri. În aceeași coloană, am subliniat următoarele tipuri de constrângeri tehnice:

  • „constrângeri de baze de date
  • constrângeri și cerințe tehnologice
  • cerințe de performanță
  • cerințe operaționale
  • cerințe de mentenabilitate
  • cerințe de fiabilitate
  • cerințe de siguranță”

în timp ce majoritatea acestor constrângeri sunt aspecte esențiale sau necesare ale unei anumite tehnologii sau ale utilizării acesteia, unele constrângeri tehnice rezultă din arhitectura sau implementarea slabă și impun limitări inutile posibilelor soluții de proiectare. Cu toate acestea, spre deosebire de designerii de interacțiune și designerii UX care se opun constrângerilor tehnice, deoarece își limitează sfera de gândire a cerului albastru, am crezut întotdeauna că astfel de constrângeri încurajează creativitatea și inovația. Cei care cred altfel își limitează capacitatea de a inova.

în ADN-ul inovatorului, Jeff Dyer, Hal Gregersen și Clayton M. Christensen au scris despre impunerea constrângerilor, după cum urmează:

„puneți întrebări” ce se întâmplă dacă ” pentru a impune constrângeri. Majoritatea dintre noi ne constrângem gândirea doar atunci când suntem forțați să facem față limitărilor din lumea reală, cum ar fi bugetele în scădere sau restricțiile tehnologice, dar gânditorii inovatori fac contrariul. Întrebările care impun în mod artificial constrângeri pot declanșa o perspectivă neașteptată, forțând oamenii să se gândească la constrângere. … A pune întrebări care pun constrângeri asupra soluțiilor forțează gândirea out-of-the-box, deoarece aprinde noi asociații.”

așa cum a scris Tim Brown de la IDEO în discutarea experimentalismului gândirii de proiectare:

” inovațiile semnificative nu provin din modificări incrementale. Gânditorii de Design pun întrebări și explorează constrângerile în moduri creative care se desfășoară în direcții complet noi.”

depășirea unei constrângeri tehnice supărătoare vă poate stimula imaginația și creativitatea, astfel încât veți ajunge să urmăriți o varietate de soluții de proiectare fezabile pe care nu le-ați fi explorat niciodată dacă prima dvs. idee ar fi fost fezabilă. Gândirea în afara cutiei poate genera, de asemenea, o soluție de design inovatoare, iar rezultatul experienței rezultate este adesea mult superior celui al primei soluții de design ușoare și evidente, care a fost împiedicată de o constrângere tehnică.

constrângeri de afaceri

spre deosebire de constrângerile tehnice, constrângerile de afaceri pot fi o sabie cu două tăișuri atunci când vine vorba de inovație. La fel ca în cazul constrângerilor tehnice, constrângerile de afaceri sau cerințele pot stimula creativitatea și inovația—mai ales atunci când provin din nevoile utilizatorilor, clienților sau pieței sau din inovațiile tehnologice care au potențialul de a genera noi oportunități de succes în afaceri.

în rubrica mea despre comportament bun „designul este un proces, nu o metodologie”, am scris pe larg despre constrângerile de afaceri care pot încuraja inovația. Aici voi lua în considerare constrângerile de afaceri dintr-un punct de vedere diferit. Uneori, trebuie să privim dincolo de constrângerile care ne limitează gândirea. Autorii ADN-ului inovatorului au scris despre eliminarea constrângerilor, pe lângă impunerea lor:

„puneți întrebări” ce se întâmplă dacă ” pentru a elimina constrângerile. Întrebările mari elimină, de asemenea, constrângerile impuse în mod inutil gândirii noastre datorită concentrării pe alocări de resurse, decizii sau limitări tehnologice.”

uneori, conducerea și cultura unei organizații impun constrângeri inutile care împiedică capacitatea angajaților de a inova. În timp ce startup-urile au de obicei culturi creative și inovatoare, majoritatea organizațiilor mature au lăsat în urmă modalitățile de a face afaceri care le-au făcut inițial să aibă succes. Au evoluat în ceea ce Vijay Govindarajan și Chris Trimble se referă la motoare de performanță, în cartea lor cealaltă parte a inovației: rezolvarea provocării de execuție.

obiectivele tipice pentru un motor de performanță includ furnizarea fiabilă a profiturilor trimestriale, concentrarea pe obiective pe termen scurt, mai degrabă decât pe termen lung, reducerea termenelor și costurilor proiectului și, aparent, creșterea productivității și eficienței lucrătorilor. Potrivit lui Govindarajan și Trimble:

„cea mai mare rezistență a unui motor de performanță—acționarea sa pentru repetabilitate și predictibilitate—stabilește, de asemenea, cele mai mari limitări ale acestuia. Prin definiție, inovația nu este nici repetabilă, nici previzibilă. Este exact opusul-nonrutină și incertă.”

deoarece culturile unor astfel de organizații sunt optimizate pentru performanța operațională, eforturile lor de inovare nu reușesc adesea să obțină rezultatele dorite. Incapacitatea unei organizații de a inova îi constrânge creșterea și, astfel, își reduce evaluarea pe piața bursieră. Și mai rău, produsele sale devin vulnerabile la inovațiile perturbatoare din partea altor companii, ceea ce ar putea în cele din urmă să scoată organizația din afaceri.

cu toate acestea, pentru o organizație al cărei scop este inovarea, este esențial să se reconcilieze incompatibilitățile dintre motoarele de performanță și echipele de inovare. Ambele trebuie să colaboreze pentru ca eforturile de inovare să aibă succes. Cu toate acestea, organizațiile mature se luptă de obicei în încercarea de a operaționaliza inovația.

echipele de inovare din cadrul unei organizații mari au uneori o mentalitate a turnului de Fildeș care poate fi inamică inovării. Dacă nu reușesc să se angajeze cu motorul de performanță și să execute operațional, nu vor putea livra inovații cu succes pe piață.

într-o conversație cu Bruce Nussbaum de la Bloomberg despre operaționalizarea inovației, Jeneanne Rae De La Motiv Strategies a spus:

„cum îți transformi compania într-un inovator sistemic? … Conducerea este angajată până la punctul în care spun că o doresc, dar decuplată până la punctul în care furnizează resursele pentru a o obține. … Conducerea nu o obține suficient pentru a o permite, pentru a o face să meargă. Există oameni incredibil de talentați și curajoși care se bat cu capul de perete pentru că nu pot obține resursele de care au nevoie.”

în timp ce sunt constrânși în ceea ce privește resursele, bugetul și programul, uneori pot stimula creativitatea într-o anumită măsură, lipsa de resurse înăbușă creativitatea și inovația. Liderii a căror ambivalență și lipsă de claritate rezultă în transmiterea unor astfel de mesaje mixte către echipa lor generează conflicte și disfuncții culturale în cadrul organizației lor, care vor provoca în cele din urmă eșecul acesteia.

companiile care nu reușesc să investească în inovația în design sunt incredibil de scurte. Așa cum am scris eu și Jim Nieters în rubrica noastră Leadership Matters „Envisioning Experience Outcomes”:

„realizarea experienței intenționate, foarte diferențiate, necesită adesea inovație—și, prin urmare, o investiție inițială mai mare de timp și bani într—un proiect-dar creează, de asemenea, o valoare semnificativ mai mare pentru clienți…. Diferențierea este totul despre crearea de valoare.”

constrângeri de proiectare

din păcate, constrângerile de proiectare pot fi uneori obstacole mai mari în calea inovării de proiectare decât constrângerile tehnice sau constrângerile de afaceri. Astfel de constrângeri iau adesea forma unor standarde de proiectare mandatate care pot fi depășite, de calitate scăzută, inconsistente sau incomplete; care nu sunt potrivite pentru un anumit proiect sau platformă; sau care nu răspund nevoilor actuale ale unei organizații într-un alt mod. Astfel, guvernanța excesivă a designului sau o cerere inflexibilă pentru respectarea consecventă a standardelor pot fi un factor puternic de descurajare a progresului—să nu mai vorbim de inovația în proiectare.

există o alternativă mai rezonabilă care favorizează de fapt inovația. Datorită naturii în continuă evoluție a designului UX, aderarea la principiile fundamentale ale unui design bun este esențială pentru inovația de design de succes. În coloana Ask UXmatters „principiile fundamentale ale designului UX Excelent”, Am scris:

” când suntem chemați să rezolvăm probleme de proiectare pe care nu le-am rezolvat până acum, principiile de proiectare oferă o bază solidă pentru conceperea de soluții inovatoare. De exemplu, în ultimii ani, am văzut multe tendințe noi în produsele tehnologice—cum ar fi cloud computing, proliferarea dispozitivelor mobile și tabletelor, big data, Internetul obiectelor și computerele purtabile. Toate aceste tendințe ne—au cerut să privim din nou designul și să venim cu noi modele de interacțiune, modele de design și standarde-multe dintre ele încă evoluează.”

concluzie

dacă vrem să reușim ca inovatori în design, trebuie să ne inspirăm din nenumărate surse, inclusiv din constrângeri. Sper că acest articol v-a convins că constrângerile tehnice și de afaceri pot fi semințele inovației de proiectare, mai degrabă decât obstacolele care ar putea împiedica inovarea dvs.

prin inovație în design, puteți ajuta organizația dvs. să—și diferențieze produsele pe piața competitivă—sau chiar să creeze inovații perturbatoare-și să contribuie la susținerea succesului pe termen lung al organizației dvs.

Brown, Tim. „Design Thinking.”(PDF) Harvard Business Review, iunie 2008. Accesat La 30 Mai 2016.

Dyer, Jeff, Hal Gregersen și Clayton M. Christensen. ADN-ul inovatorului: stăpânirea celor cinci abilități ale inovatorilor perturbatori. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.

Govindarajan, Vijay și Chris Trimble. Cealaltă parte a inovației: rezolvarea provocării de execuție. Boston: Harvard Business Review Press, 2010.

Nussbaum, Bruce. „Operaționalizarea inovației—subiectul fierbinte.”Bloomberg, 28 Septembrie 2005. Accesat La 30 Mai 2016.

în inovație / cerințe / strategia UX

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.