Arborele realității actuale ajută la identificarea barierelor ascunse

de David J. înapoi

proiectele Lean Six Sigma sunt o călătorie de învățare și, din păcate, în ciuda eforturilor practicienilor, proiectele pot fi întârziate în drumul lor spre finalizare. O serie de motive pot contribui la întârzierile proiectului, cum ar fi criza organizațională neprevăzută ocazională din cauza problemelor de afaceri, operaționale sau de personal. Răspunsul convențional al managementului la întârzieri este de a asigura o raportare mai detaliată a proiectului, urmată de recenzii care analizează realizările de referință față de obiectivele inițiale. Această strategie poate duce la o reprioritizare a resurselor, o întărire a importanței metodei, o realocare a responsabilităților sau o reconsiderare a faptului dacă Lean Six Sigma este o alegere bună pentru rezolvarea problemei la îndemână.

deși aceste acțiuni pot aborda simptomele problemei, ele nu abordează întotdeauna cauzele fundamentale ale întârzierilor. Într-o organizație aglomerată, cu mai multe site-uri, rezolvarea întârzierilor poate necesita timp suplimentar (extinderea cronologiei proiectului), poate consuma resurse de specialitate și poate duce la frustrare în rândul echipelor Lean Six Sigma. Cu toate acestea, în următorul studiu de caz, o echipă de proiect a descoperit beneficiile de a pune deoparte timp pentru a lucra la această problemă. Folosind un arbore de realitate actual, echipa a reușit să analizeze încetinirea progresului și să determine soluții pentru menținerea proiectelor pe drumul cel bun.

înțelegerea efectelor nedorite

pentru a obține mai multe informații, echipa Lean Six Sigma care a investigat cauzele întârzierilor proiectului a început să analizeze:

  • diagrame de câmp de forță susținute de analiza părților interesate
  • evaluări ale lecțiilor învățate din întâlnirile tollgate referitoare la întârzieri
  • tabele de scor echilibrate care arată rata de îmbunătățire a indicatorilor cheie de performanță
  • brainstorming Creativ despre întârzieri, care au fost utilizate pentru a crea o diagramă cauză și efect

; cu toate acestea, într-o organizație dinamică, în care procesele reale nu sunt întotdeauna transparente, cauzele reale și factorii de control nu au fost evidente. Structurile de gestionare a matricei, aranjamentele de subcontractare, stilurile de lucru personale diferite și separarea geografică au adăugat și mai multe straturi de complexitate. Consecințele acestor factori tindeau să nu fie vizibile, deoarece erau obiceiuri înrădăcinate ale indivizilor.

echipa a decis să folosească un arbore de realitate actual, deoarece credeau că ar fi o metodă mai obiectivă și mai eficientă de foraj până la cauzele profunde ale întârzierilor. Acesta este modul în care funcționează instrumentul:

  • echipa definește caracteristica de performanță a proiectului care trebuie evaluată.
  • patru până la cinci persoane sunt selectate ca echipa de evaluare de bază. Acești oameni ar trebui să fie familiarizați cu instrumentele și dedicați abordării.
  • pentru a începe construcția arborelui realității actuale, fiecare membru al echipei identifică cinci până la șapte comportamente organizaționale sau individuale consecvente care au un impact negativ asupra indicatorului de performanță al proiectului selectat în primul pas. Aceste negative sunt numite efecte nedorite (UDEs).
  • echipa construiește arborele realității curente cu aceste intrări folosind logica if/then (adică, dacă apare acest comportament, atunci rezultă acest efect) pentru a lega diferitele UDEs.
  • dacă un UDE conține mai multe idei sau dacă sunt necesare UDEs suplimentare pentru a simplifica legăturile dintre ele, echipa ar trebui să rafineze intrările.
  • echipa finalizează relațiile dintre UDEs revizuite pentru a termina arborele realității actuale.

obiectivul creării arborelui realității actuale a fost identificarea celor câteva cauze principale ale întârzierilor care se află sub controlul organizației și dezvoltarea unor contramăsuri adecvate. Echipa nu a abordat alte probleme – cum ar fi schimbarea cerințelor clienților sau resursele insuficiente – deoarece acestea erau considerate condiții limită.

beneficiile arborelui realității actuale

pe lângă identificarea cauzelor profunde, echipa a experimentat o serie de alte beneficii din construirea arborelui realității actuale:

  • echipa a reușit să îmbunătățească dramatic definiția fiecărui UDE. Inițial, unele UDEs trebuiau rescrise deoarece conțineau mai multe idei sau nu erau suficient de specifice. Interacțiunea dintre diferitele UDEs a devenit mai ușor de înțeles datorită reprezentării vizuale. Acest lucru a permis echipei să-și organizeze gândurile și, astfel, și-a îmbunătățit capacitatea de a comunica preocupările organizației mai largi.
  • relația dintre diverși factori organizaționali (adică, unde au apărut în copac și unde nu au făcut-o) a contribuit la îmbunătățirea capacității echipei de a identifica cauzele profunde specifice.
  • prezența și impactul buclelor de armare negative a fost un deschizător de ochi. Echipa și-a dat seama că, prin simpla eliminare a acestor cicluri negative, ar putea aduce îmbunătățiri dramatice.
  • unele efecte pe care echipa le-a simțit inițial importante nu au trecut rigoarea logicii if/then, eliminându-le pentru a fi abordate prin alte mijloace.

în această etapă, arborele realității actuale a inclus aproximativ 70 de UDEs. UDEs ar putea fi clasificate în cinci grupe principale:

  1. probleme reale de resurse – chiar și cu randamentul ridicat al investițiilor din proiectele Lean Six Sigma, persoanele implicate în proiecte au devenit uneori pe deplin ocupate de stingerea incendiilor pe termen scurt. Au fost prezente nevoi de afaceri irezistibile pe termen scurt, care nu erau evidente managerului de linie.
  2. nepotriviri între responsabilitate și autoritate – aceste probleme erau destul de evidente în anumite părți ale organizației. A existat o nevoie recurentă de a organiza mai multe întâlniri de escaladare pentru a rezolva problemele.
  3. lipsa datelor-datele necesare pentru a sprijini luarea deciziilor adecvate pur și simplu nu erau disponibile într-un format utilizabil. Practicanții au luat decizii bazate pe înțelegerea câtorva evenimente demne de știri, mai degrabă decât pe o analiză riguroasă și obiectivă a setului complet de date.
  4. comunicare ineficientă-nevoia practică de a comunica efectiv a copleșit capacitatea echipei de proiect de a funcționa. Efortul necesar pentru a partaja date și progrese în timp util în cadrul unei organizații internaționale mari, cu gestionarea matricei pe mai multe fusuri orare, a fost mult mai mare decât se aștepta. Domeniul de aplicare al proiectului trebuia redus.
  5. Slacking off – chiar dacă organizația a acceptat în mod oficial tehnicile Lean Six Sigma, indivizii au avut tendința de a reveni la modalități familiare, dar, desigur, mai puțin eficiente, de gestionare a proceselor. De exemplu: Eforturile paralele au fost inițiate pe baza unor concluzii premature, a fost necesară repetarea solicitărilor de colectare a datelor, iar etapele riguroase de îmbunătățire și Control au fost omise, ceea ce a dus la reducerea prematură a sprijinului acordat proiectului.

echipa a prezentat principalele concluzii din arborele realității actuale folosind o diagramă de câmp de forță, care a rezumat cauzele profunde. Un eșantion din arborele realității actuale este prezentat mai jos.

eșantion din arborele realității curente finalizate

eșantion din arborele realității curente finalizate

menținerea impulsului

avantajul utilizării acestei abordări a fost că a oferit o metodă riguroasă și obiectivă pentru a înțelege cauzele profunde ale progresului lent în cadrul proiectelor Lean Six Sigma. După finalizare, echipa de implementare a simțit că subiectul oarecum fuzzy a fost transformat în sarcini operaționale. Ei au definit acțiuni realizabile care au fost susținute de căi riguroase, logice și transparente către obiectivul de a reduce controversele suplimentare.

volumul de muncă și angajamentul pentru acest tip de analiză nu trebuie subestimate. Deoarece reflectă cultura întregii organizații, arborele realității actuale va fi inevitabil complex și va necesita câteva zile pentru a construi. Diagrama arborelui necesită un proprietar care este dedicat sarcinii; dincolo de această persoană, echipa de implementare în ansamblu trebuie să se angajeze în rigoarea construirii UDEs și a numeroaselor lor interacțiuni.

menținerea impulsului unui program Lean Six Sigma este crucială pentru a reduce îndoiala, scepticismul și cinismul care se pot strecura atunci când programul pare blocat. Efortul necesar pentru această utilizare a unui arbore de realitate actual este mult mai mic decât alternativele tipice, cum ar fi formarea suplimentară, utilizarea mai mare a consultanților sau amestecarea personalului – niciuna dintre acestea nu abordează cauzele profunde. De asemenea, această tehnică a fost preferabilă unui proces de relansare, în care lansarea inițială a implementării se repetă cu accent suplimentar; dacă problemele au fost ratate la lansarea inițială, este posibil să fi fost ratate și la relansare. Chiar și pentru implementări sănătoase, îmbunătățirea vitezei de execuție a proiectului aduce mai multe beneficii financiare și o linie de fund îmbunătățită.

partajează cu rețeaua ta
  • linkedin
  • twitter
  • email

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.