the Role of Constraints in Design Innovation

Technical Constraints

Those of us who design software or hardware products are the beneficiaries of the technology innovations that great software developers and engineers create. As inovações tecnológicas oferecem grandes oportunidades para os designers inovarem novos modelos de interação que diferenciam nossos projetos de produtos no mercado. Como eu escrevi em resposta a um comentário sobre a minha coluna de bom comportamento “Design é um processo, não uma metodologia”:

“inovações na tecnologia muitas vezes provocam inovações correspondentes no design….”

no entanto, todas as tecnologias também impõem certas restrições. Na mesma coluna, descrevi os seguintes tipos de restrições técnicas::

  • “banco de dados os constrangimentos
  • tecnologia de restrições e dos requisitos
  • requisitos de desempenho
  • requisitos operacionais
  • manutenção de requisitos
  • requisitos de fiabilidade
  • requisitos de segurança”

Enquanto a maioria estas restrições são essenciais ou necessárias aspectos de uma determinada tecnologia ou a sua utilização, algumas limitações técnicas resultar de uma má arquitetura ou de implementação e impor restrições desnecessárias sobre as possíveis soluções de projeto. No entanto, em contraste com designers de interação e designers UX que Ferroviário contra restrições técnicas porque eles limitam seu escopo para o pensamento blue-sky, eu sempre acreditei que tais restrições promover a criatividade e inovação. Aqueles que acreditam de outra forma estão limitando sua capacidade de inovar.

In The Innovator’s DNA, Jeff Dyer, Hal Gregersen, and Clayton M. Christensen wrote about imposing constraints, as follows:

“Ask ‘what if’ questions to impose constraints. A maioria de nós restringe nosso pensamento apenas quando forçado a lidar com limitações do mundo real, tais como a redução de orçamentos ou restrições de tecnologia, mas pensadores inovadores fazem o oposto. … Questões que impõem restrições artificialmente podem desencadear uma percepção inesperada, forçando as pessoas a pensar em torno da restrição. … Fazer perguntas que colocam restrições às soluções força a pensar fora da caixa porque incendeia novas associações.”

como Tim Brown do IDEO escreveu ao discutir o experimentalismo do design thinking:

“inovações significativas não vêm de ajustes incrementais. Os pensadores de Design colocam questões e exploram as restrições de forma criativa que avançam em direções inteiramente novas.”

ultrapassar um constrangimento técnico irritante pode realmente estimular a sua imaginação e criatividade, por isso acaba por perseguir uma variedade de soluções de design viáveis que nunca teria explorado se a sua primeira ideia tivesse sido viável. Pensar fora da caixa também pode gerar uma solução de design inovadora, e o resultado da experiência resultante é muitas vezes muito superior ao da sua primeira solução de design fácil e óbvia que foi frustrada por uma restrição técnica.

restrições comerciais

em contraste com restrições técnicas, restrições comerciais podem ser uma espada de dois gumes quando se trata de inovação. Tal como acontece com as restrições técnicas, as restrições de negócio ou os requisitos, podem fomentar a criatividade e a inovação—especialmente quando resultam das necessidades dos utilizadores, clientes ou do mercado ou de inovações tecnológicas que têm potencial para criar novas oportunidades de sucesso empresarial.

In my On Good Behavior column “Design Is a Process, Not a Methodology”, I wrote at length about business constraints that can foster innovation. Aqui vou considerar restrições de negócios de um ponto de vista diferente. Por vezes, temos de olhar para além das restrições que limitam o nosso pensamento. Os autores do DNA do inovador escreveram sobre a eliminação de restrições, além de impô-las:

“pergunte ‘e se’ perguntas para eliminar restrições. Grandes questões também eliminam as restrições desnecessariamente impostas em nosso pensamento devido a um foco em alocações de recursos, decisões ou limitações de tecnologia.”

às vezes a liderança e a cultura de uma organização impõem restrições desnecessárias que impedem a capacidade dos empregados de inovar. Enquanto startups tipicamente têm culturas criativas e inovadoras, a maioria das organizações Maduras deixaram para trás as maneiras de fazer negócios que originalmente os fizeram bem sucedidos. Eles evoluíram para o que Vijay Govindarajan e Chris Trimble se referem como motores de desempenho, em seu livro O outro lado da inovação: resolver o desafio de execução.

os objetivos típicos para um motor de desempenho incluem a entrega confiável de lucros trimestrais, com foco em metas de curto prazo e não de longo prazo, reduzindo os prazos e custos do projeto, e ostensivamente, aumentando a produtividade e eficiência dos trabalhadores. De acordo com Govindarajan e Trimble:

“a maior força de um motor de Desempenho—seu impulso para a repetibilidade e previsibilidade—também estabelece suas maiores limitações. Por definição, a inovação não é repetível nem previsível. É exatamente o oposto-não rotineiro e incerto.”

porque as culturas de tais organizações são otimizadas para o desempenho operacional, seus esforços de inovação muitas vezes não conseguem alcançar os resultados desejados. A incapacidade de uma organização inovar restringe o seu crescimento e, assim, reduz a sua avaliação no mercado de acções. Pior ainda, seus produtos tornam-se vulneráveis a inovações disruptivas de outras empresas, o que poderia, em última análise, expulsar a organização do negócio.No entanto, para uma organização cujo objectivo é inovar, é essencial conciliar as incompatibilidades entre motores de desempenho e equipas de inovação. Ambos têm de trabalhar em conjunto para que os esforços de inovação sejam bem sucedidos. No entanto, as organizações Maduras tipicamente lutam na tentativa de operacionalizar a inovação. As equipes de inovação dentro de uma grande organização às vezes têm uma mentalidade de torre de marfim pode ser prejudicial à inovação. Se eles não se engajarem com o motor de desempenho e executarem operacionalmente, eles não serão capazes de entregar inovações com sucesso ao mercado.Numa conversa com Bruce Nussbaum da Bloomberg sobre a operacionalização da inovação, Jeneanne Rae das estratégias de motivação disse: “Como você faz sua empresa em um inovador sistêmico? … A liderança está comprometida ao ponto de dizerem que a querem, mas desligados ao ponto de fornecerem os recursos para obtê-la. … A liderança não consegue o suficiente para a activar, para a fazer avançar. Há pessoas incrivelmente talentosas e corajosas que batem com a cabeça contra a parede porque não conseguem obter os recursos de que precisam.”

embora sendo restringido em termos de recursos, orçamento e cronograma pode às vezes estimular a criatividade em certa medida, ser esfomeado por recursos sufoca a criatividade e a inovação. Líderes cuja ambivalência e falta de clareza resulta em transmitir tais mensagens misturadas para sua equipe geram conflito e disfunção cultural dentro de sua organização que acabará por causar seu fracasso.As empresas que não investem na inovação do design estão a ser incrivelmente míopes. Como Jim Nieters e eu escrevemos na nossa coluna de liderança, “imaginar resultados de experiência”:

“alcançar a experiência pretendida e altamente diferenciada requer muitas vezes inovação – e, portanto, um maior investimento inicial de tempo e dinheiro num projecto—mas também cria significativamente mais valor para os clientes…. A diferenciação é tudo sobre a criação de valor.”

restrições de Design

infelizmente, restrições de design podem por vezes ser maiores obstáculos à inovação de design do que restrições técnicas ou de negócios. Tais restrições muitas vezes assumem a forma de padrões de design obrigatórios que podem estar desatualizados, de baixa qualidade, inconsistente ou incompleto; que são inadequados para um determinado projeto ou plataforma; ou que não satisfazem as necessidades atuais de uma organização de alguma outra forma. Assim, uma governação do design excessivamente zelosa ou uma exigência inflexível de uma adesão consistente às normas podem ser um poderoso dissuasor para fazer avançar o progresso—e muito menos para conceber a inovação.

há uma alternativa mais razoável que realmente fomenta a inovação. Devido à natureza cada vez mais evolutiva do design UX, aderir aos princípios fundamentais do bom design é fundamental para a inovação de design bem sucedida. Na coluna Ask UXmatters “princípios fundamentais do grande design UX”, eu escrevi:

” quando somos chamados a resolver problemas de design que não resolvemos antes, os princípios de design fornecem uma base sólida para a concepção de soluções inovadoras. Por exemplo, nos últimos anos, temos visto muitas novas tendências em produtos tecnológicos—como a computação em nuvem, a proliferação de dispositivos móveis e tablets, Grandes dados, a Internet das coisas, e computação usável. Todas estas tendências exigiram que olhássemos para o design de novo e apresentássemos novos modelos de interação, padrões de design e padrões—muitos dos quais ainda estão evoluindo.”

conclusão

se quisermos ser bem sucedidos como inovadores de design, devemos inspirar-nos em inúmeras fontes, incluindo restrições. Espero que este artigo o tenha convencido de que as restrições técnicas e empresariais podem potencialmente ser as sementes da inovação do design e não os obstáculos que poderiam impedir a sua inovação.Através da inovação no design, pode ajudar a sua organização a diferenciar os seus produtos no mercado competitivo—ou mesmo criar inovação disruptiva—e contribuir para sustentar o sucesso a longo prazo da sua organização. Brown, Tim. “Design Thinking.”(PDF) Harvard Business Review, June 2008. Retrieved May 30, 2016.Dyer, Jeff, Hal Gregersen, and Clayton M. Christensen. O DNA do inovador: dominar as cinco habilidades dos inovadores disruptivos. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.

Govindarajan, Vijay, and Chris Trimble. O outro lado da inovação: resolver o desafio de execução. Boston: Harvard Business Review Press, 2010.

Nussbaum, Bruce. “Operationalizing Innovation-THE Hot Topic.”Bloomberg, September 28, 2005. Retrieved May 30, 2016.

em inovação / requisitos / estratégia UX

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