A atual Realidade Árvore Ajuda a Identificar Barreiras Ocultas

Por David J. de Volta

projetos Lean Six Sigma são uma viagem de aprendizagem e, infelizmente, apesar de praticantes melhores esforços, os projetos podem tornar-se atrasado em seu caminho para a conclusão. Uma série de razões podem contribuir para atrasos nos projetos, como a crise organizacional imprevista ocasional devido a questões de negócios, operacionais ou de pessoal. A resposta de gestão convencional a atrasos é organizar relatórios de projetos mais detalhados, seguido de revisões que analisam as realizações de marco em relação aos objetivos originais. Esta estratégia pode resultar em uma redefinição dos recursos, um reforço sobre a importância do método, uma reatribuição de responsabilidades ou uma reconsideração de se Lean Six Sigma é uma boa solução para resolver o problema em mãos.Embora estas acções possam abordar os sintomas do problema, nem sempre abordam as causas básicas dos atrasos. Em uma organização movimentada e multi-site, a resolução de atrasos pode levar mais tempo (estendendo a linha do tempo do projeto), consumir recursos especializados e levar à frustração entre as equipes Lean Six Sigma. No entanto, no seguinte estudo de caso, uma equipa de projecto descobriu os benefícios de reservar tempo para trabalhar nesta questão. Usando uma árvore de realidade atual, a equipe foi capaz de analisar o progresso desacelerar e determinar soluções para manter os projetos no caminho certo.

Compreensão Efeitos Indesejados

Para obter mais informações, a equipe Lean Six Sigma, que investigou as causas de atrasos no projeto iniciado pelo olhar:

  • Força-campo diagramas suportado pela análise das partes interessadas
  • Lições aprendidas avaliações de tollgate reuniões relativas a atrasos
  • Balanced scorecards mostrando a taxa de melhoria dos indicadores-chave de desempenho
  • brainstorming Criativo sobre atrasos, que foram usados para criar um diagrama de causa e efeito

Este informações fornecidas algumas informações sobre o; no entanto, em uma organização dinâmica, onde os processos reais nem sempre são transparentes, as causas reais e fatores de controle não eram evidentes. Estruturas de gestão de matrizes, acordos de subcontratação, estilos de trabalho pessoais diferentes e separação geográfica acrescentaram ainda mais camadas de complexidade. As consequências destes factores tenderam a não ser visíveis porque eram hábitos enraizados dos indivíduos.

A equipe decidiu usar uma árvore de realidade atual, porque eles acreditavam que seria mais objetivo e eficiente método para perfuração para baixo, para que as causas dos atrasos. É assim que a ferramenta funciona:

  • a equipa define a característica de desempenho do projecto a avaliar.
  • quatro a cinco pessoas são selecionadas como a equipe de avaliação principal. Estas pessoas devem estar familiarizadas com as ferramentas e comprometidas com a abordagem.
  • para iniciar a construção da atual árvore da realidade, cada membro da equipe identifica cinco a sete comportamentos organizacionais ou individuais consistentes que afetam negativamente o indicador de desempenho do projeto selecionado na primeira etapa. Estes negativos são chamados efeitos indesejáveis (UDEs).
  • a equipe constrói a árvore da realidade atual com estas entradas usando if / then logic (i.e., se este comportamento ocorrer, então este efeito resulta) para ligar os vários UDEs.
  • se uma IDE contiver mais do que uma ideia, ou se forem necessários UDEs adicionais para simplificar as ligações entre elas, a equipa deverá aperfeiçoar as entradas.
  • a equipe finaliza as relações entre os UDEs revisados para terminar a árvore da realidade atual.

o objectivo na criação da actual árvore da realidade foi identificar as poucas causas profundas dos atrasos que estão sob o controlo da organização e desenvolver contramedidas adequadas. A equipe não abordou outras questões – tais como a mudança de requisitos do cliente ou recursos insuficientes – como foram consideradas condições de fronteira.Para além de identificar as causas profundas, a equipa experimentou uma série de outros benefícios da construção da árvore da realidade actual.:

  • a equipe foi capaz de melhorar dramaticamente a definição de cada UDE. Originalmente, alguns UDEs precisavam ser reescritos porque continham várias ideias ou não eram específicas o suficiente. A interação entre as várias UDEs tornou-se mais fácil de entender por causa da representação visual. Isso permitiu que a equipe organizasse seus pensamentos e, assim, melhorasse sua capacidade de comunicar preocupações à organização mais ampla.A relação entre vários fatores organizacionais (isto é, onde eles apareceram na árvore e onde eles não apareceram) ajudou a melhorar a capacidade da equipe para identificar as causas específicas da raiz.
  • a presença e o impacto de laços de reforço negativos foi um abre-olhos. A equipe percebeu que simplesmente removendo esses ciclos negativos, eles poderiam trazer melhorias dramáticas.
  • alguns efeitos que a equipe inicialmente considerou importantes não passaram pelo rigor da lógica if/then, limpando-os para serem abordados por outros meios.

nesta fase, a árvore da realidade atual incluía cerca de 70 UDEs. Os UDEs poderiam ser categorizados em cinco grupos principais:Problemas reais de recursos-mesmo com o alto retorno do investimento de projetos Lean Six Sigma, os indivíduos envolvidos em projetos por vezes tornaram-se totalmente ocupados pelo combate a incêndios de curto prazo. Estavam presentes necessidades empresariais irresistíveis a curto prazo que não eram evidentes para o Gestor de linha.

  • Mismatches between responsibility and authority-These issues were quite evident in parts of the organization. Houve uma necessidade recorrente de organizar várias reuniões de escalada a fim de resolver os problemas.
  • a falta de dados necessários para suportar uma tomada de decisão adequada simplesmente não estava disponível num formato utilizável. Os praticantes tomaram decisões baseadas na compreensão de alguns eventos de notícia em vez de uma análise rigorosa e objetiva do conjunto completo de dados.
  • comunicação ineficaz – a necessidade prática de comunicar efetivamente sobrecarregou a capacidade da equipe do projeto de funcionar. O esforço necessário para compartilhar dados e progresso em tempo hábil dentro de uma grande organização internacional, com gestão de matrizes em vários fusos horários, foi muito maior do que o esperado. O âmbito do projecto precisava de ser reduzido.
  • Slacking off-embora a organização tenha formalmente aceitado técnicas Lean Six Sigma, os indivíduos tendem a cair de volta para formas familiares, mas reconhecidamente menos eficazes, de gestão de processos. Por exemplo: Os esforços paralelos foram iniciados com base em conclusões prematuras, os pedidos de recolha de dados tiveram de ser repetidos e as fases rigorosas de melhoria e controlo foram ignoradas, resultando numa redução prematura do apoio ao projecto.
  • a equipa apresentou as principais conclusões da actual árvore da realidade usando um diagrama de campo de forças, que resumiu as causas da raiz. Uma amostra da árvore de realidade atual é mostrada abaixo.

    amostra da Reality Tree

    amostra da Reality Tree

    a vantagem de utilizar esta abordagem foi que ela oferecia um método rigoroso e objetivo para compreender as causas profundas do lento progresso nos projetos Lean Six Sigma. Após a conclusão, a equipe de implantação sentiu que o tópico um pouco difuso tinha sido transformado em tarefas operacionais. Eles definiram ações alcançáveis que eram apoiadas por caminhos rigorosos, lógicos e transparentes para o objetivo de reduzir a controvérsia adicional.

    a carga de trabalho e o empenhamento neste tipo de análise não devem ser subestimados. Porque reflete a cultura de toda a organização, a árvore da realidade atual será inevitavelmente complexa e exigirá vários dias para construir. O diagrama da árvore necessita de um dono dedicado à tarefa; além desta pessoa, a equipe de implantação como um todo deve estar comprometida com o rigor da construção da UDEs e suas numerosas interações.Manter o impulso de um programa Lean Six Sigma é crucial para reduzir a dúvida, ceticismo e cinismo que podem se infiltrar quando o programa aparece parado. O esforço necessário para este uso de uma árvore de realidade atual é muito menos do que alternativas típicas, tais como treinamento adicional, mais uso de consultores ou pessoal baralhando – nenhum dos quais aborda as causas profundas. Além disso, esta técnica foi preferível a um processo de re-lançamento, onde o início da implantação original é repetido com ênfase adicional; se problemas foram perdidos no lançamento original, eles também podem ter sido perdidos no re-lançamento. Mesmo para implantações saudáveis, melhorar a velocidade de execução do projeto traz mais benefícios financeiros e um melhor resultado final.

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