Aktualne drzewo rzeczywistości pomaga zidentyfikować ukryte bariery

Autor: Dawid J. powrót

projekty Lean Six Sigma to podróż edukacyjna i, niestety, pomimo najlepszych wysiłków praktyków, projekty mogą się opóźniać w drodze do ich ukończenia. Do opóźnień projektu może przyczynić się szereg przyczyn, takich jak sporadyczny nieprzewidziany kryzys organizacyjny spowodowany problemami biznesowymi, operacyjnymi lub kadrowymi. Konwencjonalną reakcją kierownictwa na opóźnienia jest zorganizowanie bardziej szczegółowego raportowania projektu, a następnie przeglądów dotyczących osiągnięć milenijnych w porównaniu z pierwotnymi celami. Strategia ta może skutkować reorganizacją zasobów, wzmocnieniem znaczenia metody, przeniesieniem odpowiedzialności lub ponownym rozważeniem, czy Lean Six Sigma jest dobrym rozwiązaniem dla rozwiązania danego problemu.

chociaż działania te mogą rozwiązać objawy problemu, nie zawsze dotyczą podstawowych przyczyn opóźnień. W ruchliwej, wielozadaniowej organizacji, rozwiązanie opóźnień może zająć dodatkowy czas (wydłużenie osi czasu projektu), pochłonąć specjalistyczne zasoby i doprowadzić do frustracji wśród zespołów Lean Six Sigma. Jednak w poniższym studium przypadku zespół projektowy odkrył korzyści związane z odkładaniem czasu na pracę nad tym zagadnieniem. Korzystając z aktualnego drzewa rzeczywistości, zespół był w stanie przeanalizować spowolnienie postępu i określić rozwiązania pozwalające utrzymać projekty na dobrej drodze.

zrozumienie działań niepożądanych

aby uzyskać więcej informacji, Zespół Lean Six Sigma, który zbadał przyczyny opóźnień w projekcie, zaczął od spojrzenia na:

  • wykresy pola siłowego wspierane przez Analizę interesariuszy
  • wyciągnięte wnioski z posiedzeń tollgate dotyczące opóźnień
  • zrównoważone karty wyników pokazujące wskaźnik poprawy kluczowych wskaźników wydajności
  • kreatywna burza mózgów na temat opóźnień, które zostały wykorzystane do stworzenia diagramu przyczynowo-skutkowego

te informacje dostarczyły pewnych informacji; jednak w dynamicznej organizacji, gdzie rzeczywiste procesy nie zawsze są przejrzyste, rzeczywiste przyczyny i czynniki kontrolujące nie były oczywiste. Struktury zarządzania matrycą, umowy podwykonawcze, różne style pracy osobistej i podział geograficzny dodały jeszcze więcej warstw złożoności. Konsekwencje tych czynników zwykle nie były widoczne, ponieważ były zakorzenione nawyki jednostek.

zespół postanowił użyć aktualnego drzewa rzeczywistości, ponieważ wierzyli, że będzie to bardziej obiektywna i skuteczna metoda poszukiwania przyczyn opóźnień. Tak działa narzędzie:

  • zespół określa charakterystykę wydajności projektu, która ma być oceniana.
  • cztery do pięciu osób wybiera się jako podstawowy zespół oceniający. Osoby te powinny być zaznajomione z narzędziami i zaangażowane w podejście.
  • aby rozpocząć budowę aktualnego drzewa rzeczywistości, każdy członek zespołu identyfikuje od pięciu do siedmiu spójnych zachowań organizacyjnych lub indywidualnych, które negatywnie wpływają na wskaźnik wydajności projektu wybrany w pierwszym kroku. Negatywy te nazywane są efektami niepożądanymi (UDEs).
  • zespół konstruuje bieżące drzewo rzeczywistości za pomocą tych danych wejściowych za pomocą logiki if/then (tj. jeśli takie zachowanie wystąpi, efekt ten zostanie wywołany), aby połączyć różne Ude.
  • jeśli UDE zawiera więcej niż jeden pomysł lub jeśli wymagane są dodatkowe Ude, aby uprościć połączenia między nimi, zespół powinien udoskonalić dane wejściowe.
  • zespół finalizuje relacje między poprawionymi UDEs, aby zakończyć obecne drzewo rzeczywistości.

celem stworzenia aktualnego drzewa rzeczywistości było zidentyfikowanie kilku głównych przyczyn opóźnień, które są pod kontrolą organizacji i opracowanie odpowiednich środków zaradczych. Zespół nie rozwiązał innych problemów – takich jak zmieniające się wymagania klientów lub niewystarczające zasoby-ponieważ uznano je za warunki brzegowe.

korzyści z obecnego drzewa rzeczywistości

oprócz identyfikacji przyczyn źródłowych, zespół doświadczył wielu innych korzyści z budowy obecnego drzewa rzeczywistości:

  • zespół był w stanie dramatycznie poprawić definicję każdego UDE. Początkowo niektóre Ude musiały zostać przepisane, ponieważ zawierały wiele pomysłów lub nie były wystarczająco szczegółowe. Interakcja między różnymi UDEs stała się łatwiejsza do zrozumienia ze względu na wizualną reprezentację. Pozwoliło to zespołowi zorganizować swoje myśli, a tym samym poprawiło ich zdolność do komunikowania problemów do szerszej organizacji.
  • związek między różnymi czynnikami organizacyjnymi (tj. tym, gdzie pojawiły się w drzewie, a gdzie nie) pomógł poprawić zdolność zespołu do identyfikowania konkretnych przyczyn źródłowych.
  • obecność i wpływ negatywnych pętli wzmacniających otwierał oczy. Zespół zdał sobie sprawę, że po prostu usuwając te negatywne cykle, mogą one przynieść dramatyczną poprawę.
  • niektóre efekty, które zespół początkowo uważał za ważne, nie przeszły rygoru logiki if / then, usuwając je, aby można je było rozwiązać za pomocą innych środków.

na tym etapie obecne drzewo rzeczywistości obejmowało około 70 UDEs. Udes można podzielić na pięć głównych grup:

  1. prawdziwe problemy z zasobami-nawet przy wysokim zwrocie z inwestycji z projektów Lean Six Sigma, osoby zaangażowane w projekty czasami były w pełni zajęte przez krótkoterminowe gaszenie pożarów. Obecne były nieodparte krótkoterminowe potrzeby biznesowe, które nie były oczywiste dla kierownika liniowego.
  2. niedopasowania między odpowiedzialnością a autorytetem – te kwestie były dość oczywiste w części organizacji. Istniała powtarzająca się potrzeba organizowania wielu spotkań eskalacji w celu rozwiązania problemów.
  3. brak danych-dane potrzebne do prawidłowego podejmowania decyzji po prostu nie były dostępne w użytecznym formacie. Praktycy podejmowali decyzje w oparciu o zrozumienie kilku wartych opublikowania wydarzeń, a nie rygorystycznej, obiektywnej analizy pełnego zestawu danych.
  4. nieskuteczna komunikacja – praktyczna potrzeba skutecznej komunikacji przytłoczyła zdolność zespołu projektowego do działania. Wysiłek potrzebny do szybkiego udostępniania danych i postępów w ramach dużej międzynarodowej organizacji, z zarządzaniem matrycą w wielu strefach czasowych, był znacznie wyższy niż oczekiwano. Konieczne było ograniczenie zakresu projektu.
  5. zwalnianie – mimo że organizacja formalnie zaakceptowała techniki Lean Six Sigma, jednostki miały tendencję do powrotu do znanych, ale co prawda mniej skutecznych sposobów zarządzania procesami. Na przykład: Równoległe wysiłki zostały zainicjowane w oparciu o przedwczesne wnioski, prośby o zbieranie danych musiały zostać powtórzone, a rygorystyczne fazy poprawy i kontroli zostały pominięte, co spowodowało przedwczesne zmniejszenie wsparcia projektu.

zespół przedstawił główne wnioski z aktualnego drzewa rzeczywistości za pomocą diagramu pola siłowego, który podsumował przyczyny źródłowe. Próbka aktualnego drzewa rzeczywistości jest pokazana poniżej.

Sample from Completed Current Reality Tree

Sample from Completed Current Reality Tree

utrzymanie tempa

zaletą tego podejścia było to, że oferowało ono rygorystyczną, obiektywną metodę zrozumienia przyczyn powolnego postępu w projektach Lean Six Sigma. Po jego zakończeniu zespół wdrożeniowy uznał, że nieco rozmyty temat został przekształcony w zadania operacyjne. Określili możliwe do osiągnięcia działania, które były poparte rygorystycznymi, logicznymi i przejrzystymi ścieżkami prowadzącymi do ograniczenia dodatkowych kontrowersji.

nie należy lekceważyć nakładu pracy i zaangażowania w tego typu analizy. Ponieważ odzwierciedla kulturę całej organizacji, obecne drzewo rzeczywistości będzie nieuchronnie złożone i będzie wymagało kilku dni na zbudowanie. Schemat drzewa wymaga właściciela, który jest dedykowany do zadania; poza tą osobą, zespół wdrożeniowy jako całość musi być zaangażowany w rygor konstruowania UDEs i ich licznych interakcji.

utrzymanie tempa programu Lean Six Sigma ma kluczowe znaczenie w celu zmniejszenia wątpliwości, sceptycyzmu i cynizmu, które mogą wkradać się, gdy program wydaje się opóźniony. Wysiłek wymagany do wykorzystania aktualnego drzewa rzeczywistości jest znacznie mniejszy niż typowe alternatywy, takie jak dodatkowe szkolenia, większe wykorzystanie konsultantów lub tasowanie personelu – z których żadna nie zajmuje się przyczynami źródłowymi. Ponadto technika ta była preferowana niż proces ponownego uruchomienia, w którym pierwotne rozpoczęcie wdrażania jest powtarzane z dodatkowym naciskiem; jeśli problemy zostały pominięte podczas pierwotnego uruchomienia, mogły również zostać pominięte podczas ponownego uruchomienia. Nawet w przypadku zdrowych wdrożeń poprawa szybkości realizacji projektu przynosi większe korzyści finansowe i lepsze wyniki finansowe.

Udostępnij swoją sieć
  • linkedin
  • twitter
  • e-mail

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.