de rol van beperkingen in ontwerpinnovatie

technische beperkingen

degenen onder ons die software of hardwareproducten ontwerpen, zijn de begunstigden van de technologische innovaties die grote softwareontwikkelaars en ingenieurs creëren. Technologische innovaties bieden ontwerpers grote kansen om nieuwe interactiemodellen te innoveren die onze productontwerpen op de markt differentiëren. Zoals ik schreef in reactie op een reactie op Mijn over goed gedrag kolom “ontwerp Is een proces, geen methodologie”:”Innovaties in de technologie leiden vaak tot overeenkomstige innovaties in het ontwerp….”

alle technologieën leggen echter ook bepaalde beperkingen op. In dezelfde kolom schetste ik de volgende soorten technische beperkingen:

  • “database beperkingen
  • technologie beperkingen en eisen
  • prestatie-eisen
  • operationele eisen
  • onderhoudbaarheid eisen
  • betrouwbaarheid-eisen
  • veiligheidseisen”

Terwijl de meeste van deze beperkingen zijn essentieel of noodzakelijk aspecten van een bepaalde technologie of het gebruik, een aantal technische beperkingen het gevolg zijn van slechte architectuur of de implementatie en het opleggen van onnodige beperkingen op mogelijke oplossingen. Niettemin, in tegenstelling tot interactie ontwerpers en UX ontwerpers die rail tegen technische beperkingen omdat ze hun ruimte voor blue-sky denken beperken, ik heb altijd geloofd dat dergelijke beperkingen creativiteit en innovatie bevorderen. Degenen die anders geloven beperken hun vermogen om te innoveren.In het DNA van de Innovator schreven Jeff Dyer, Hal Gregersen en Clayton M. Christensen als volgt over het opleggen van beperkingen:

“Ask ‘what if’ questions to impose constraints. De meesten van ons beperken ons denken alleen wanneer ze worden gedwongen om te gaan met beperkingen in de echte wereld, zoals krimpende budgetten of technologische beperkingen, maar innovatieve denkers doen het tegenovergestelde. … Vragen die kunstmatig beperkingen opleggen, kunnen onverwacht inzicht teweegbrengen door mensen te dwingen om rond de beperking te denken. … Vragen stellen die beperkingen opleggen aan oplossingen, forceert out-of-the-box denken omdat het nieuwe associaties aanwakkert.”

zoals Tim Brown van IDEO schreef in het bespreken van het experimentalisme van design thinking:Belangrijke innovaties komen niet voort uit incrementele aanpassingen. Ontwerpdenkers stellen vragen en verkennen beperkingen op creatieve manieren die in geheel nieuwe richtingen gaan.”

het overwinnen van een lastige technische beperking kan je verbeelding en creativiteit echt stimuleren, dus je eindigt met het nastreven van een verscheidenheid aan haalbare ontwerpoplossingen die je nooit zou hebben onderzocht als je eerste idee haalbaar was geweest. Buiten de doos denken kan ook leiden tot een innovatieve ontwerpoplossing, en de resulterende ervaring resultaat is vaak veel beter dan die van uw eerste eenvoudige, voor de hand liggende ontwerpoplossing die werd gedwarsboomd door een technische beperking.

Bedrijfsbeperkingen

in tegenstelling tot technische beperkingen kunnen bedrijfsbeperkingen een tweesnijdend zwaard zijn als het gaat om innovatie. Net als bij technische beperkingen, kunnen zakelijke beperkingen of vereisten creativiteit en innovatie bevorderen-vooral wanneer ze voortkomen uit de behoeften van gebruikers, klanten of de markt of uit technologische innovaties die het potentieel hebben om nieuwe kansen voor zakelijk succes te creëren.

in mijn column over goed gedrag “Design Is a Process, Not a Methodology” schreef ik uitgebreid over zakelijke beperkingen die innovatie kunnen bevorderen. Hier zal Ik zakelijke beperkingen vanuit een ander standpunt bekijken. Soms moeten we verder kijken dan beperkingen die ons denken beperken. De auteurs van het DNA van de Innovator schreven over het elimineren van beperkingen, naast het opleggen ervan:

“stel ‘wat als’ vragen om beperkingen te elimineren. Grote vragen elimineren ook de beperkingen onnodig opleggen aan ons denken als gevolg van een focus op resource toewijzingen, beslissingen, of technologische beperkingen.”

soms leggen het leiderschap en de cultuur van een organisatie onnodige beperkingen op die het vermogen van werknemers om te innoveren belemmeren. Terwijl startups hebben meestal creatieve, innovatieve culturen, de meeste volwassen organisaties hebben achtergelaten de manieren van zakendoen die oorspronkelijk maakte hen succesvol. Ze zijn geëvolueerd naar wat Vijay Govindarajan en Chris Trimble noemen Performance Engines, in hun boek The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge.

typische doelen voor een Prestatiemotor zijn onder meer het betrouwbaar behalen van kwartaalwinsten, waarbij de nadruk ligt op kortetermijndoelen in plaats van langetermijndoelen, het verminderen van projecttermijnen en kosten, en ogenschijnlijk het verhogen van de productiviteit en efficiëntie van werknemers. Volgens Govindarajan en Trimble:

“stelt de grootste sterkte van een Prestatiemotor—de aandrijving voor herhaalbaarheid en voorspelbaarheid—ook zijn grootste beperkingen. Innovatie is per definitie niet herhaalbaar noch voorspelbaar. Het is precies het tegenovergestelde-niet-routinematig en onzeker.”

omdat de culturen van dergelijke organisaties geoptimaliseerd zijn voor operationele prestaties, bereiken hun innovatie-inspanningen vaak niet het gewenste resultaat. Het onvermogen van een organisatie om te innoveren beperkt haar groei en vermindert dus haar waardering op de beurs. Erger nog, de producten worden kwetsbaar voor ontwrichtende innovaties van andere bedrijven, die uiteindelijk de organisatie uit het bedrijfsleven zou kunnen drijven.

voor een organisatie die tot doel heeft te innoveren, is het echter essentieel om de onverenigbaarheden tussen Prestatiemotoren en innovatieteams met elkaar te verzoenen. Beide moeten samenwerken om innovatie-inspanningen tot een succes te maken. Echter, volwassen organisaties meestal worstelen in een poging om innovatie te operationaliseren.

innovatieteams binnen grote organisaties hebben soms een ivoren toren mentaliteit kan schadelijk zijn voor innovatie. Als ze niet aan te gaan met de Performance Engine en operationeel uit te voeren, zullen ze niet in staat zijn om innovaties met succes te leveren aan de markt.

in een gesprek met Bruce Nussbaum van Bloomberg over het operationaliseren van innovatie zei Jeneanne Rae van Motivation Strategies:

“Hoe maak je van je bedrijf een systemische innovator? … Leiderschap is betrokken tot het punt waar ze zeggen dat ze het willen, maar ontkoppeld tot het punt waar ze de middelen leveren om het te krijgen. … Het leiderschap krijgt het niet genoeg om het te laten gaan. Er zijn ongelooflijk getalenteerde, moedige mensen die hun hoofd tegen de muur slaan omdat ze niet de middelen kunnen krijgen die ze nodig hebben.”

hoewel beperkingen in termen van middelen, budget en Tijdschema soms creativiteit tot op zekere hoogte stimuleren, verstikt gebrek aan middelen creativiteit en innovatie. Leiders wier ambivalentie en gebrek aan duidelijkheid resulteert in het overbrengen van dergelijke gemengde boodschappen aan hun team veroorzaken conflicten en culturele disfunctie binnen hun organisatie die uiteindelijk zal leiden tot haar mislukking.

bedrijven die niet investeren in ontwerpinnovatie zijn ongelooflijk kortzichtig. Zoals Jim Nieters en ik schreven in onze Leadership Matters column “Envisioning Experience Outcomes”:

” het bereiken van de beoogde, zeer gedifferentieerde ervaring vereist vaak innovatie—en dus een grotere initiële investering van tijd en geld in een project—maar het creëert ook aanzienlijk meer waarde voor de klanten…. Differentiatie gaat over waardecreatie.”

ontwerpbeperkingen

helaas kunnen ontwerpbeperkingen soms Grotere belemmeringen voor ontwerpinnovatie vormen dan technische beperkingen of zakelijke beperkingen. Dergelijke beperkingen hebben vaak de vorm van verplichte ontwerpnormen die verouderd, van lage kwaliteit, inconsistent of onvolledig kunnen zijn; die ongeschikt zijn voor een bepaald project of platform; of die op een andere manier niet voldoen aan de huidige behoeften van een organisatie. Een overijverige ontwerpgovernance of een inflexibele vraag naar consistente naleving van normen kan dus een krachtig afschrikmiddel zijn om vooruitgang te boeken—laat staan ontwerpinnovatie.

er is een redelijker alternatief dat innovatie daadwerkelijk bevordert. Vanwege de steeds evoluerende aard van UX design, is het vasthouden aan de fundamentele principes van goed ontwerp de sleutel tot succesvolle ontwerpinnovatie. In de Ask UXmatters kolom “Fundamental Principles of Great UX Design,” schreef ik:

“als we worden opgeroepen om ontwerpproblemen op te lossen die we nog niet eerder hebben opgelost, vormen ontwerpprincipes een solide basis voor het bedenken van innovatieve oplossingen. In de afgelopen jaren hebben we bijvoorbeeld veel nieuwe trends gezien in technologieproducten, zoals cloud computing, de toename van mobiele apparaten en tablets, big data, het Internet of things en draagbare computers. Al deze trends hebben ons ertoe gebracht om opnieuw naar design te kijken en nieuwe interactiemodellen, ontwerppatronen en standaarden te bedenken—waarvan er vele nog steeds in ontwikkeling zijn.”

conclusie

als we willen slagen als ontwerpvernieuwers, moeten we onze inspiratie putten uit talloze bronnen, waaronder beperkingen. Ik hoop dat dit artikel u ervan heeft overtuigd dat technische en zakelijke beperkingen mogelijk de zaden van ontwerpinnovatie kunnen zijn in plaats van obstakels die uw innovatie kunnen verhinderen.

door ontwerpinnovatie kunt u uw organisatie helpen om haar producten te differentiëren op de concurrerende markt—of zelfs ontwrichtende innovatie te creëren—en bijdragen aan het behoud van het succes van uw organisatie op lange termijn.

Brown, Tim. “designdenken.”(PDF) Harvard Business Review, juni 2008. Geraadpleegd Op 30 Mei 2016.Dyer, Jeff, Hal Gregersen en Clayton M. Christensen. Het DNA van de Innovator: het beheersen van de vijf vaardigheden van disruptieve Innovators. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.

Govindarajan, Vijay en Chris Trimble. De andere kant van innovatie: het oplossen van de Uitvoeringsuitdaging. Boston: Harvard Business Review Press, 2010.

Nussbaum, Bruce. “Operationaliseren van innovatie-het Hot Topic.”Bloomberg, 28 September 2005. Geraadpleegd Op 30 Mei 2016.

in innovatie / vereisten / UX-strategie

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.