Scott Berkun

Kreativ slitasje Er Jerry Hirshbergs begrep for friksjonen som bidrar til å utvikle bedre ideer. Hirshberg, en tidligere designleder Hos Nissan, innså at noen typer motstand er nyttige i den kreative prosessen og bør bevisst opprettes av lederen av et lag. Dette kan være en betimelig kritikk, en kryssild av vanskelige spørsmål eller en midlertidig omarbeiding av team prosesser og roller.

dette virker mot den romantiske fantasien mange har for en ideell kreativ arbeidsplass. På en eller annen måte har vi alle et latent ønske om en arbeidsplass fri for irriterende møter og frustrerende byråkratiske prosesser, hvor vi bare kunne dukke opp på kontoret, uttale vår epiphany, og få hele organisasjonen umiddelbart virvel rundt oss til støtte. Men Hirshberg foreslår at gode ideer, og gode mennesker, må utfordres for å utvikle seg og vokse. En god ide kan tåle kritikk og holde opp, eller forbedre i kvalitet, sammenlignet med andre gode ideer, mens svakere vil bli avslørt og visne bort.

I sin bok, The Creative Priority, Hirshberg dokumenter ulike typer skrubbsår, inkludert:

  • Ansette divergerende par: teaming folk som ser verden annerledes for å jobbe sammen på samme prosjekt
  • Embracing The Dragon: finne falske begrensninger og utfordre dem (se Også: Idea Killers)
  • Kreative spørsmål: gjennomtenkte spørsmål kan reframe problemet som må løses
  • Sløre disiplingrenser: våre oppfinnede taksonomier for kunnskap blinder oss fra nye måter å tenke på problemer og løsninger

Han la også merke til hvordan hans valg som leder en gang ville generere to svar fra teamet hans. Det gjorde dem begge ubehagelige og hadde effekter som de satte pris på, og denne dualiteten betydde for ham at hans slitasje hadde den ønskede effekten. For eksempel, Da Hirshberg gjorde lagets prototypeprosess mye raskere:

Jim McJunkin, en grundig designer Fra Texas, følte At » Gud er i detaljene og nyansene, og disse tar tid å løse.»…Men McJunkin motvirket seg med observasjonen, » jeg liker den pålagte hastigheten . Jeg er en perfeksjonist, og det er en fin motvekt til min arbeidsstil… det er noe provoserende i modellens uferdige ness, » en uttalelse som implisitt anerkjente merverdien av modellernes kreative instinkter i disse spontane tolkingene. (s. 44)

Jim McJunkin bemerket at «det er slitasje av små luftmolekyler som skaper skjønnheten til et skyte stjerne, uten hvilket det bare ville være et annet raskt bevegelig, kaldt og anonymt stykke stein.»

men for mye friksjon, eller friksjon av feil type eller på feil tidspunkt, kan være like ille, eller verre, som ikke å ha nok. Hirshberg er klar målet er ikke å tvinge oppvarmede debatter eller gjøre folk opprørt (selv om det kan skje til tider). I stedet er det bevisst bruk av energi for å lage en slags tvangs funksjon, som presser folk til å grave dypere, revurdere hardere og utforske alternativer de ville være usannsynlig å velge å ellers.

Å Bestemme riktig type friksjon å søke er en subtil ferdighet som mange ledere aldri mestrer. Det avhenger sterkt av å forstå teamets kultur, personligheten til hver enkelt person, og evnen til å gjøre friksjon noe interessant og det øker nysgjerrigheten, i stedet for å føle seg som en straff. Det er også sterkt avhengig av timing: i likhet med å jobbe med et bål, må du bruke forskjellige typer friksjon og drivstoff for å starte det, vokse det eller bare holde det i gang.

det legendariske forskningslaboratoriet På Xerox Parc, hvor GUI, Ethernet og laserskriveren ble oppfunnet, ble ledet Av Bob Taylor, og hans tilnærming til ledelse kan være en av labs største kreasjoner. Alan Kay, som jobbet for Ham, sa Om Taylor: «hans holdning holdt det trygt For andre å legge til side frykt og ego og konsentrere seg objektivt om problemet ved hånden.»

Taylor oppmuntret åpen kritikk og debatt, i et ukentlig møte i et rom fylt med beanbag stoler. Målet var ikke å rive andre mennesker ned, men å presse, inspirere og utfordre alle til å utforske sine ideer dypt. Taylor satte ideene og ideene om ideer i sentrum, og flyttet politikk, posering og hierarki til omkretsen. Taylor var trolig en utmerket tilrettelegger for diskusjoner, bidrar til å sørge for at det var akkurat den rette mengden friksjon.

altfor ofte ledere høre om et konsept som kreativ slitasje og rush å bruke det, uten fullt ut å forstå hvordan det fungerer. Hirshberg deler denne historien:

etter å ha hørt om PÅ et møte PÅ NDI, forsøkte En gruppe ledere Fra Salomon, den store franske skiutstyrsprodusenten, å bruke den. Da De kom tilbake Til San Diego fra Frankrike noen måneder senere for en design gjennomgang av skistøvel konsepter vi utviklet for dem, en av visepresidentene sa, «Vel, vi har slitasje del ned klapp!»

dette viser at begrepet friksjon gjelder også lederens eget arbeid. Det er uunngåelig at bruk av friksjon som et verktøy vil tvinge spørsmål om hvordan et selskap eller team er organisert og prosessen som ledere bruker. Dette er sunt og kan føre til fremgang, men for usikre ledere som frykter forandring, er det også skremmende. Kreativ slitasje kan ses som å bremse ting ned eller jobbe ineffektivt når det i stedet skal ses som en av de få måtene å provosere bedre og mer original tenkning å skje.

Men selv om alle strategiene som foreslås i denne boken ble påkalt og fulgt religiøst, ville kreativiteten fortsatt sitte ubehagelig innenfor byråkratiske grenser… Ingen av prosedyrene er utformet for å gjøre det til et komfortabelt, obeisant, rettidig, velsmurt tannhjul i tradisjonelt eller opplyst byråkratisk maskineri. I stedet ble strategiene oppfattet for å bidra til å overvinne knærmotstanden som uunngåelig følger med den kreative prosessen, og å gjenkjenne uroen som et tegn på sin sannsynlige helse.

Hirshberg bok er en verdig lese, spesielt for design ledere Eller R& D lab ledere, som mange av historiene han bruker for å illustrere sine ideer kommer direkte fra hans ledererfaring.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.