Dagens Virkelighet Treet Bidrar Til Å Identifisere Skjulte Barrierer

Av David J. Tilbake

Lean Six Sigma-prosjekter er en læringsreise, og dessverre, til tross for utøvernes beste innsats, kan prosjekter bli forsinket på vei til ferdigstillelse. En rekke årsaker kan bidra til prosjektforsinkelser, for eksempel en og annen uforutsette organisatoriske krise på grunn av forretnings -, operasjonelle eller personalproblemer. Det konvensjonelle svaret på forsinkelser er å legge til rette for mer detaljert prosjektrapportering, etterfulgt av vurderinger som ser på milepæl-prestasjoner versus opprinnelige mål. Denne strategien kan resultere i en omprioritering av ressurser, en forsterkning om betydningen av metoden, en omfordeling av ansvar eller en revurdering av Om Lean Six Sigma er en god passform for å løse problemet ved hånden.

selv om disse handlingene kan adressere symptomene på problemet, adresserer de ikke alltid de grunnleggende årsakene til forsinkelser. I en travel, multi-site organisasjon kan løsningen av forsinkelser ta ekstra tid( utvide prosjektets tidslinje), forbruke spesialressurser og føre til frustrasjon blant Lean Six Sigma-lagene. I den følgende casestudien oppdaget imidlertid et prosjektteam fordelene ved å sette av tid til å jobbe med dette problemet. Ved å bruke et nåværende virkelighetstre, kunne teamet analysere fremdriftssenkninger og bestemme løsninger for å holde prosjekter på sporet.

Forstå Uønskede Effekter

For å få mer informasjon, Startet Lean Six Sigma-teamet som undersøkte årsakene til prosjektforsinkelser ved å se på:

  • Force-field diagrammer støttet av interessentanalyse
  • Lessons-learned evalueringer fra tollgate møter knyttet til forsinkelser
  • Balanserte scorekort som viser forbedringsraten for nøkkelindikatorene
  • Kreativ brainstorming om forsinkelser, som ble brukt til å lage et årsak og virkning diagram

denne informasjonen ga litt innsikt; men i en dynamisk organisasjon, hvor faktiske prosesser ikke alltid er gjennomsiktige, var de virkelige grunnårsakene og kontrollerende faktorene ikke tydelige. Matrisestyringsstrukturer, underkontrakterende ordninger, ulike personlige arbeidsstiler og geografisk adskillelse la til enda flere lag av kompleksitet. Konsekvensene av disse faktorene hadde en tendens til ikke å være synlige fordi de var inngrodde vaner hos enkeltpersoner.

teamet bestemte seg for å bruke et nåværende virkelighetstre fordi de trodde det ville være en mer objektiv og effektiv metode for boring ned til grunnårsakene til forsinkelser. Slik fungerer verktøyet:

  • teamet definerer prosjektets ytelseskarakteristikk som skal evalueres.
  • Fire til fem personer er valgt som kjernevurderingsteamet. Disse menneskene bør være kjent med verktøyene og forpliktet til tilnærmingen.
  • for å starte byggingen av det nåværende virkelighetstreet, identifiserer hvert teammedlem fem til syv konsekvente organisatoriske eller individuelle atferd som negativt påvirker prosjektets ytelsesindikator valgt i første trinn. Disse negative effektene kalles uønskede effekter (Ude).
  • teamet konstruerer det nåværende virkelighetstreet med disse inngangene ved hjelp av if / then logikk (dvs. hvis denne oppførselen oppstår, resulterer denne effekten) for å koble de forskjellige Udene.
  • hvis EN UDE inneholder mer enn en ide, eller hvis flere Uder kreves for å forenkle koblingene mellom dem, bør teamet finjustere inngangene.
  • teamet fullfører forholdet mellom de reviderte UDEs for å fullføre det nåværende virkelighetstreet.

målet med å skape det nåværende virkelighetstreet var å identifisere de få grunnleggende årsakene til forsinkelser som er under organisasjonens kontroll og å utvikle hensiktsmessige mottiltak. Teamet tok ikke opp andre problemer – for eksempel endrede kundekrav eller utilstrekkelige ressurser – da de ble ansett som grenseforhold.

Fordeler Med Nåværende Virkelighetstre

i Tillegg til å identifisere rotårsaker, opplevde teamet en rekke andre fordeler ved å bygge det nåværende virkelighetstreet:

  • teamet var i stand til å forbedre dramatisk definisjonen av hver UDE. Opprinnelig måtte Noen UDEs skrives om fordi de inneholdt flere ideer eller ikke var spesifikke nok. Samspillet mellom De ulike Udene ble lettere å forstå på grunn av den visuelle representasjonen. Dette gjorde det mulig for teamet å organisere sine tanker og dermed forbedre deres evne til å kommunisere bekymringer til den bredere organisasjonen.
  • forholdet mellom ulike organisatoriske faktorer (dvs.hvor de dukket opp i treet og hvor de ikke gjorde det) bidro til å forbedre lagets evne til å identifisere spesifikke grunnårsaker.
  • tilstedeværelsen og virkningen av negative forsterkningssløyfer var en øyeåpner. Teamet innså at ved å bare fjerne disse negative syklusene, kunne de få dramatisk forbedring.
  • noen effekter som teamet først følte å være viktig, passerte ikke strengheten til if / then-logikken, og ryddet dem for å bli adressert på annen måte.

på dette stadiet inkluderte det nåværende virkelighetstreet ca 70 Uder. UDEs kan kategoriseres i fem hovedgrupper:

  1. reelle ressursproblemer – selv med høy avkastning på Investeringen Fra Lean Six Sigma-prosjekter, ble enkeltpersoner involvert i prosjekter noen ganger fullt opptatt av kortsiktig brannslukking. Uimotståelige kortsiktige forretningsbehov var til stede som ikke var tydelig for linjeleder.
  2. Uoverensstemmelser mellom ansvar og myndighet – disse problemene var ganske tydelige i deler av organisasjonen. Det var et tilbakevendende behov for å organisere flere eskaleringsmøter for å løse problemer.
  3. Mangel på data-Data som trengs for å støtte passende beslutningsprosesser var rett og slett ikke tilgjengelig i et brukbart format. Utøvere tok beslutninger basert på forståelsen av noen nyhetsverdige hendelser i stedet for streng, objektiv analyse av hele datasettet.
  4. Ineffektiv kommunikasjon – det praktiske behovet for å kommunisere effektivt overveldet prosjektteamets evne til å fungere. Innsatsen som trengs for å dele data og fremgang i tide i en stor internasjonal organisasjon, med matrisestyring over flere tidssoner, var mye høyere enn forventet. Omfanget av prosjektet måtte reduseres.
  5. Slacking off – selv om organisasjonen formelt hadde akseptert Lean Six Sigma teknikker, hadde enkeltpersoner en tendens til å slippe tilbake til kjente, men riktignok mindre effektive måter å håndtere prosesser på. Eksempelvis: Parallell innsats ble igangsatt basert på for tidlige konklusjoner, forespørsler om datainnsamling måtte gjentas, og de strenge Forbedrings-og Kontrollfasene ble hoppet over, noe som resulterte i for tidlig reduksjon av prosjektstøtte.

teamet presenterte hovedkonklusjonene fra det nåværende virkelighetstreet ved hjelp av et kraftfeltdiagram, som oppsummerte grunnårsakene. En prøve av det nåværende virkelighetstreet er vist nedenfor.

 Prøve Fra Fullført Nåværende Virkelighetstre

Prøve Fra Fullført Nåværende Virkelighetstre

Opprettholde Momentum

fordelen med å bruke denne tilnærmingen var at den tilbød en streng, objektiv metode for å forstå de grunnleggende årsakene til langsom fremgang innen Lean Six Sigma-prosjekter. Etter ferdigstillelse følte distribusjonsteamet at det noe fuzzy emnet hadde blitt forvandlet til operasjonelle oppgaver. De hadde definert oppnåelige handlinger som ble støttet av strenge, logiske og gjennomsiktige veier til målet om å redusere ytterligere kontrovers.

arbeidsmengden og engasjementet for denne typen analyse bør ikke undervurderes. Fordi det gjenspeiler kulturen i hele organisasjonen, vil det nåværende virkelighetstreet uunngåelig være komplekst og vil kreve flere dager å konstruere. Trediagrammet krever en eier som er dedikert til oppgaven; utover denne personen må distribusjonsteamet som helhet være forpliktet til strengheten ved å bygge UDEs og deres mange interaksjoner.

Opprettholde momentum Av En Lean Six Sigma program er avgjørende for å redusere tvil, skepsis og kynisme som kan krype inn når programmet vises stoppet. Innsatsen som kreves for denne bruken av et nåværende virkelighetstre, er langt mindre enn typiske alternativer, for eksempel tilleggstrening, mer bruk av konsulenter eller personellblanding-ingen av dem adresserer grunnårsakene. Også denne teknikken var å foretrekke fremfor en re-launch prosess, hvor den opprinnelige distribusjon kickoff gjentas med ekstra vekt; hvis problemer ble savnet på den opprinnelige lanseringen, kan de også ha blitt savnet i re-launch. Selv for sunne distribusjoner gir forbedring av hastigheten på prosjektgjennomføringen flere økonomiske fordeler og en forbedret bunnlinje.

Del Med Nettverket ditt
  • linkedin
  • twitter
  • e-post

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.