L’attuale albero della realtà aiuta a identificare le barriere nascoste

Di David J. Indietro

I progetti Lean Six Sigma sono un percorso di apprendimento e, sfortunatamente, nonostante i migliori sforzi dei professionisti, i progetti possono essere ritardati nel loro cammino verso il completamento. Una serie di motivi può contribuire a ritardi del progetto, come ad esempio la crisi organizzativa imprevista occasionale a causa di affari, problemi operativi o di personale. La risposta tradizionale della gestione ai ritardi consiste nel predisporre una rendicontazione più dettagliata del progetto, seguita da revisioni che esaminano i traguardi raggiunti rispetto agli obiettivi originali. Questa strategia può comportare una ripriorizzazione delle risorse, un rafforzamento dell’importanza del metodo, una riallocazione delle responsabilità o una riconsiderazione del fatto che Lean Six Sigma sia una buona soluzione per risolvere il problema in questione.

Sebbene queste azioni possano risolvere i sintomi del problema, non sempre affrontano le cause di base dei ritardi. In un’organizzazione impegnata e multi-sito, la risoluzione dei ritardi può richiedere più tempo (estendendo la timeline del progetto), consumare risorse specialistiche e portare alla frustrazione tra i team Lean Six Sigma. Tuttavia, nel seguente caso di studio, un team di progetto ha scoperto i vantaggi di mettere da parte il tempo per lavorare su questo problema. Utilizzando un albero di realtà corrente, il team è stato in grado di analizzare i rallentamenti dei progressi e determinare soluzioni per mantenere i progetti in pista.

Comprensione Effetti Indesiderati

Per ottenere ulteriori informazioni, il team di Lean Six Sigma, che ha analizzato le cause dei ritardi del progetto avviato da guardare:

  • campo di Forza diagrammi supportato da analisi degli stakeholder
  • Lezioni apprese, valutazioni dal casello di incontri relativi a ritardi
  • Balanced scorecard, mostrando il ritmo di miglioramento dei principali indicatori di performance
  • brainstorming Creativo di ritardi, che sono stati utilizzati per creare un diagramma di causa ed effetto

Questa informazione ha fornito alcune informazioni; tuttavia, in un’organizzazione dinamica, dove i processi reali non sono sempre trasparenti, le vere cause alla radice e i fattori di controllo non erano evidenti. Le strutture di gestione delle matrici, gli accordi di subappalto, i diversi stili di lavoro personale e la separazione geografica hanno aggiunto ancora più strati di complessità. Le conseguenze di questi fattori tendevano a non essere visibili perché erano abitudini radicate degli individui.

Il team ha deciso di utilizzare un albero della realtà attuale perché credeva che sarebbe stato un metodo più obiettivo ed efficiente per il drill-down alle cause profonde dei ritardi. Ecco come funziona lo strumento:

  • Il team definisce le caratteristiche di performance del progetto da valutare.
  • Quattro o cinque persone sono selezionate come team di valutazione principale. Queste persone dovrebbero avere familiarità con gli strumenti e impegnati nell’approccio.
  • Per iniziare la costruzione dell’attuale albero della realtà, ogni membro del team identifica da cinque a sette comportamenti organizzativi o individuali coerenti che hanno un impatto negativo sull’indicatore delle prestazioni del progetto selezionato nel primo passaggio. Questi negativi sono chiamati effetti indesiderati (UDEs).
  • Il team costruisce l’albero della realtà corrente con questi input usando la logica if/then (cioè, se questo comportamento si verifica, allora questo effetto risulta) per collegare i vari UDEs.
  • Se un UDE contiene più di un’idea, o se sono necessari ulteriori UDES per semplificare i collegamenti tra di loro, il team dovrebbe perfezionare gli input.
  • Il team finalizza le relazioni tra gli UDEs rivisti per completare l’attuale albero della realtà.

L’obiettivo nella creazione dell’attuale albero della realtà era identificare le poche cause profonde dei ritardi che sono sotto il controllo dell’organizzazione e sviluppare contromisure appropriate. Il team non ha affrontato altri problemi, come la modifica dei requisiti dei clienti o le risorse insufficienti, in quanto erano considerate condizioni al contorno.

Vantaggi dell’albero della realtà attuale

Oltre a identificare le cause alla radice, il team ha sperimentato una serie di altri vantaggi dalla costruzione dell’albero della realtà attuale:

  • Il team è stato in grado di migliorare notevolmente la definizione di ogni UDE. Originariamente, alcuni UDES dovevano essere riscritti perché contenevano più idee o non erano abbastanza specifici. L’interazione tra i vari UDEs divenne più facile da capire a causa della rappresentazione visiva. Ciò ha permesso al team di organizzare i propri pensieri e quindi migliorato la loro capacità di comunicare le preoccupazioni all’organizzazione più ampia.
  • La relazione tra vari fattori organizzativi (cioè, dove sono comparsi nell’albero e dove non lo hanno fatto) ha contribuito a migliorare la capacità del team di identificare specifiche cause alla radice.
  • La presenza e l’impatto dei loop di rinforzo negativi hanno aperto gli occhi. Il team si è reso conto che semplicemente rimuovendo questi cicli negativi, potevano portare a miglioramenti drammatici.
  • Alcuni effetti che il team inizialmente riteneva importanti non hanno superato il rigore della logica if/then, eliminandoli per essere affrontati con altri mezzi.

In questa fase, l’attuale albero della realtà comprendeva circa 70 UDEs. L’UDEs potrebbe essere classificato in cinque gruppi principali:

  1. Problemi di risorse reali – Anche con l’elevato ritorno sugli investimenti da progetti Lean Six Sigma, gli individui coinvolti nei progetti a volte sono stati completamente occupati da una lotta antincendio a breve termine. Irresistibili esigenze di business a breve termine erano presenti che non erano evidenti al direttore di linea.
  2. Disallineamenti tra responsabilità e autorità – Questi problemi erano abbastanza evidenti in parti dell’organizzazione. C’era una necessità ricorrente di organizzare più riunioni di escalation al fine di risolvere i problemi.
  3. Mancanza di dati – I dati necessari per supportare il processo decisionale appropriato non erano semplicemente disponibili in un formato utilizzabile. I professionisti hanno preso decisioni basate sulla comprensione di alcuni eventi degni di nota piuttosto che un’analisi rigorosa e obiettiva dell’intero set di dati.
  4. Comunicazione inefficace – La necessità pratica di comunicare in modo efficace ha sopraffatto la capacità del team di progetto di funzionare. Lo sforzo necessario per condividere dati e progressi in modo tempestivo all’interno di una grande organizzazione internazionale, con la gestione di matrici su più fusi orari, è stato molto più alto del previsto. La portata del progetto doveva essere ridotta.
  5. Rallentamento – Anche se l’organizzazione aveva formalmente accettato le tecniche Lean Six Sigma, gli individui tendevano a tornare a metodi familiari, ma certamente meno efficaci, di gestione dei processi. Biru: Sono stati avviati sforzi paralleli sulla base di conclusioni premature, è stato necessario ripetere le richieste di raccolta dei dati e sono state saltate le rigorose fasi di miglioramento e controllo, con conseguente riduzione prematura del sostegno al progetto.

Il team ha presentato le principali conclusioni dell’attuale albero della realtà utilizzando un diagramma del campo di forza, che ha riassunto le cause alla radice. Di seguito viene mostrato un esempio dell’albero della realtà corrente.

Sample from Completed Current Reality Tree

Sample from Completed Current Reality Tree

Maintaining Momentum

Il vantaggio di utilizzare questo approccio era che offriva un metodo rigoroso e obiettivo per comprendere le cause alla radice del lento progresso all’interno dei progetti Lean Six Sigma. Dopo il completamento, il team di distribuzione ha ritenuto che l’argomento un po ‘ confuso fosse stato trasformato in attività operative. Avevano definito azioni realizzabili che erano supportate da percorsi rigorosi, logici e trasparenti per l’obiettivo di ridurre ulteriori controversie.

Il carico di lavoro e l’impegno per questo tipo di analisi non devono essere sottovalutati. Poiché riflette la cultura dell’intera organizzazione, l’attuale albero della realtà sarà inevitabilmente complesso e richiederà diversi giorni per costruirlo. Il diagramma ad albero richiede un proprietario che è dedicato all’attività; oltre a questa persona, il team di distribuzione nel suo complesso deve essere impegnato nel rigore della costruzione dell’UDEs e delle sue numerose interazioni.

Mantenere lo slancio di un programma Lean Six Sigma è fondamentale per ridurre il dubbio, lo scetticismo e il cinismo che possono insinuarsi quando il programma appare in stallo. Lo sforzo richiesto per questo uso di un albero di realtà attuale è molto meno di alternative tipiche, come la formazione supplementare, più uso di consulenti o personale mischiare – nessuno dei quali affrontare le cause alla radice. Inoltre, questa tecnica era preferibile a un processo di rilancio, in cui il kickoff di distribuzione originale viene ripetuto con ulteriore enfasi; se i problemi sono stati persi sul lancio originale, potrebbero anche essere stati persi nel rilancio. Anche per implementazioni sane, migliorare la velocità di esecuzione del progetto porta più benefici finanziari e una migliore linea di fondo.

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