現在の現実の木は隠された障壁を識別するのに役立ちます

リーンシックスシグマのプロジェクトは学習の旅であり、残念ながら、実務家の最善の努力にもかかわらず、プロジェクトは完了に向かう途中で遅 ビジネス、運用、人事の問題による予期せぬ組織の危機など、プロジェクトの遅延にはいくつかの理由があります。 遅れに対する従来の経営陣の対応は、より詳細なプロジェクト報告を手配し、その後、マイルストーンの成果と元の目標を見てレビューすることです。 この戦略は、リソースの優先順位付け、方法の重要性についての強化、責任の再配分、またはリーンシックスシグマが手元の問題を解決するための良いフィッ

これらの操作は問題の症状に対処する可能性がありますが、遅延の基本的な根本原因に必ずしも対処するわけではありません。 忙しいマルチサイト組織では、遅延の解決にはさらに時間がかかり(プロジェクトのタイムラインを延長)、専門家のリソースを消費し、リーンシックスシグマチームの間でフラストレーションにつながる可能性があります。 しかし、次のケーススタディでは、プロジェクトチームがこの問題に取り組む時間を脇に置くことの利点を発見しました。 現在の現実ツリーを使用することで、チームは進捗の減速を分析し、プロジェクトを軌道に乗せるためのソリューションを決定することができました。

望ましくない影響の理解

より多くの情報を得るために、プロジェクトの遅延の原因を調査したリーンシックスシグマチームは、以下を見て始めました:

  • ステークホルダー分析によってサポートされている力場図
  • 遅延に関する料金所会議から学んだ評価
  • 主要業績評価指標の改善率を示すバランススコアカード
  • 原因と効果図を作成するために使用された遅延についての創造的なブレーンストーミング

この情報は、いくつかの洞察を提供した。; しかし、実際のプロセスが常に透明であるとは限らない動的な組織では、実際の根本原因と制御要因は明らかではありませんでした。 マトリックス管理構造、下請け手配、異なる個人的なワークスタイルと地理的な分離は、複雑さのさらに多くの層を追加しました。 これらの要因の結果は、個人の習慣が根付いているため、目に見えない傾向がありました。

チームは、遅延の根本原因を掘り下げるためのより客観的かつ効率的な方法であると考えていたため、現在の現実ツリーを使用することにしました。 これがこのツールの仕組みです:

  • チームは、評価するプロジェクトのパフォーマンス特性を定義します。
  • コア評価チームには4~5人が選ばれている。 これらの人々は、ツールに精通し、アプローチにコミットする必要があります。
  • 現在の現実ツリーの構築を開始するために、各チームメンバーは、最初のステップで選択されたプロジェクトのパフォーマンス指標に悪影響を与える五から七の一貫した組織または個々の行動を識別します。 これらのネガは、望ましくない効果(Ude)と呼ばれます。
  • チームは、if/thenロジックを使用して、これらの入力を使用して現在のリアリティツリーを構築します(つまり、この動作が発生した場合、この効果が発生します)。
  • UDEに複数のアイデアが含まれている場合、またはそれらの間のリンクを単純化するために追加のUdeが必要な場合は、チームは入力を調整する必要が
  • チームは、現在の現実ツリーを終了するために、改訂されたUde間の関係を確定します。

現在の現実ツリーを作成する目的は、組織の管理下にある遅延のいくつかの根本原因を特定し、適切な対策を開発することでした。 チームは、境界条件と考えられていたため、顧客の要件の変更やリソースの不足など、他の問題には対処しませんでした。

現在の現実ツリーの利点

根本原因を特定することに加えて、チームは現在の現実ツリーを構築することから他の多くの利点を経験しました:

  • チームは、各UDEの定義を劇的に改善することができました。 もともと、いくつかのUdeは、複数のアイデアが含まれているか、十分に具体的ではなかったために書き直す必要がありました。 様々なUde間の相互作用は、視覚的な表現のために理解しやすくなりました。 これにより、チームは自分の考えを整理することができ、より広範な組織に懸念を伝える能力が向上しました。
  • さまざまな組織要因(ツリー内のどこに現れたのか、どこに現れなかったのか)の関係は、チームが特定の根本原因を特定する能力を向上させるのに役立
  • 負の補強ループの存在と影響は目を見張るものでした。 チームはこれらの否定的な周期を単に取除くことによって、約劇的な改善を持って来ることができることをわかった。
  • チームが最初に重要であると感じたいくつかの効果は、if/thenロジックの厳密さを通過せず、他の手段で対処するためにそれらをクリアしました。

この段階では、現在の現実ツリーには約70個のUdeが含まれていました。 Udeは五つの主要なグループに分類することができます:

  1. 実際の資源問題–リーン-シックス-シグマ-プロジェクトからの投資収益率が高かったとしても、プロジェクトに関わる個人は短期的な消火に完全に占有されることがあった。 ラインマネージャーには明らかではなかった魅力的な短期的なビジネスニーズが存在していました。
  2. 責任と権限の間の不一致–これらの問題は組織の一部で非常に明白でした。 問題を解決するために、複数のエスカレーション会議を組織する必要が繰り返しありました。
  3. データの欠如–適切な意思決定をサポートするために必要なデータは、単に使用可能な形式では利用できませんでした。 実務家は、完全なデータセットの厳密で客観的な分析ではなく、いくつかの報道価値のあるイベントの理解に基づいて決定を下しました。
  4. 効果的なコミュニケーション–効果的にコミュニケーションするための実用的な必要性は、プロジェクトチームの機能能力を圧倒しました。 複数のタイムゾーンにわたるマトリックス管理を備えた大規模な国際組織内でデータを共有し、タイムリーに進歩するために必要な努力は、予想よりも プロジェクトの範囲を縮小する必要がありました。
  5. 怠け–組織はリーンシックスシグマテクニックを正式に受け入れていたにもかかわらず、個人は、プロセスを管理するおなじみの、しかし確かに効果的ではない方法に戻る傾向がありました。 例えば: 並行した取り組みは時期尚早の結論に基づいて開始され、データ収集の要求を繰り返す必要があり、厳格な改善と制御フェーズがスキップされ、プロジェ

チームは、根本的な原因を要約した力場図を使用して、現在の現実木からの主な結論を提示しました。 現在の現実ツリーのサンプルを以下に示します。

完成した現在の現実ツリーからのサンプル

完成した現在の現実ツリーからのサンプル

勢いの維持

このアプローチを使用する利点は、リーンシックスシグマプロジェクト内の進行が遅い根本原因を理解するための厳密で客観的な方法を提供することでした。 完了後、展開チームは、やや曖昧なトピックが運用タスクに変換されたと感じました。 彼らは、追加の論争を減らすという目的への厳密で論理的で透明な道によって支持された達成可能な行動を定義していました。

このタイプの分析のための作業負荷そして責任は過小評価されるべきではないです。 それは組織全体の文化を反映しているので、現在の現実の木は必然的に複雑になり、構築するために数日を必要とします。 ツリー図には、タスク専用の所有者が必要です; この人物以外にも、展開チーム全体として、Udeの構築の厳密さとその多数の相互作用にコミットする必要があります。

リーン-シックス-シグマ-プログラムの勢いを維持することは、プログラムが停止しているように見えるときに忍び寄る可能性のある疑念、懐疑主義、冷笑 現在の現実ツリーのこの使用に必要な努力は、追加の訓練、コンサルタントのより多くの使用、または人員のシャッフルなどの典型的な代替手段よりも また、この手法は、元の展開キックオフが追加の重点を置いて繰り返される再打ち上げプロセスよりも好ましいものであり、元の打ち上げで問題が見逃された場合は、再打ち上げでも見逃されている可能性がある。 健全な展開であっても、プロジェクトの実行速度を向上させることは、より多くの財政的利益と改善された収益をもたらします。

ネットワークと共有
  • linkedin
  • twitter
  • 電子メール

コメントを残す

メールアドレスが公開されることはありません。