A jelenlegi Valóságfa segít a rejtett akadályok azonosításában

szerző: David J. vissza

a Lean Six Sigma projektek egy tanulási út, és sajnos a szakemberek legjobb erőfeszítései ellenére a projektek késhetnek a befejezés felé vezető úton. Számos ok hozzájárulhat a projekt késedelméhez, például az üzleti, működési vagy személyzeti problémák miatti alkalmi előre nem látható szervezeti válság. A késedelmekre adott hagyományos menedzsment válasz a részletesebb projektjelentés megszervezése, amelyet a mérföldkőnek számító eredmények áttekintése követ az eredeti célokkal szemben. Ez a stratégia az erőforrások újraprioritizálását, a módszer fontosságának megerősítését, a felelősségek átcsoportosítását vagy annak újragondolását eredményezheti, hogy a Lean Six Sigma alkalmas-e a probléma megoldására.

bár ezek a műveletek kezelhetik a probléma tüneteit, nem mindig foglalkoznak a késések alapvető okaival. Egy forgalmas, több helyszínen működő szervezetnél a késedelmek megoldása további időt vehet igénybe (meghosszabbíthatja a projekt ütemtervét), speciális erőforrásokat fogyaszthat, és frusztrációt okozhat a Lean Six Sigma csapatok körében. A következő esettanulmányban azonban egy projektcsapat felfedezte annak előnyeit, ha időt szánnak erre a kérdésre. A jelenlegi valóságfa segítségével a csapat képes volt elemezni a haladás lassulását, és megoldásokat meghatározni a projektek nyomon követésére.

a nemkívánatos hatások megértése

további információk megszerzése érdekében a Lean Six Sigma csapat, amely a projekt késéseinek okait vizsgálta, a következőkkel kezdte:

  • erőtér-diagramok az érdekelt felek elemzésével alátámasztva
  • a késésekkel kapcsolatos tollgate-találkozók tanulságai-értékelések
  • kiegyensúlyozott eredménymutatók, amelyek a fő teljesítménymutatók javulási arányát mutatják
  • kreatív ötletgyűjtés a késésekről, amelyeket ok-okozati diagram készítéséhez használtak

ez az információ némi betekintést nyújtott a késedelmekbe; azonban egy dinamikus szervezetben, ahol a tényleges folyamatok nem mindig átláthatóak, a valódi kiváltó okok és kontrolling tényezők nem voltak nyilvánvalóak. A mátrixkezelési struktúrák, az alvállalkozói megállapodások, az eltérő személyes munkastílusok és a földrajzi szétválasztás még több komplexitási réteget adott hozzá. Ezeknek a tényezőknek a következményei általában nem voltak láthatóak, mert az egyének meggyökeresedett szokásai voltak.

a csapat úgy döntött, hogy egy jelenlegi valóságfát használ, mert úgy vélték, hogy ez objektívebb és hatékonyabb módszer lenne a késések kiváltó okainak lefúrására. Így működik az eszköz:

  • a csapat meghatározza az értékelendő projekt teljesítményjellemzőt.
  • négy-öt embert választanak ki a fő értékelő csoportnak. Ezeknek az embereknek ismerniük kell az eszközöket és elkötelezettnek kell lenniük a megközelítés iránt.
  • az aktuális valóságfa felépítésének megkezdéséhez minden csapattag öt-hét következetes szervezeti vagy egyéni viselkedést azonosít, amelyek negatívan befolyásolják az első lépésben kiválasztott projekt teljesítménymutatót. Ezeket a negatívokat nemkívánatos hatásoknak (Ude) nevezzük.
  • a csapat az aktuális valóságfát ezekkel a bemenetekkel építi fel if / then logika (azaz ha ez a viselkedés bekövetkezik, akkor ez a hatás következik be) a különféle Ude-k összekapcsolására.
  • ha EGY UDE egynél több ötletet tartalmaz, vagy ha további Ude-kre van szükség a köztük lévő kapcsolatok egyszerűsítéséhez, a csapatnak finomítania kell a bemeneteket.
  • a csapat véglegesíti a felülvizsgált Ude-k közötti kapcsolatokat, hogy befejezze a jelenlegi valóságfát.

a jelenlegi valóságfa létrehozásának célja az volt, hogy azonosítsa a késedelmek néhány alapvető okát, amelyek a szervezet ellenőrzése alatt állnak, és megfelelő ellenintézkedéseket dolgozzon ki. A csapat nem foglalkozott más kérdésekkel – például az ügyfelek igényeinek megváltoztatásával vagy az elégtelen erőforrásokkal–, mivel ezeket határfeltételeknek tekintették.

a jelenlegi Valóságfa előnyei

a kiváltó okok azonosítása mellett a csapat számos más előnyt tapasztalt a jelenlegi valóságfa felépítéséből:

  • a csapat képes volt drámai módon javítani az egyes UDE-k meghatározását. Eredetileg néhány Ude-t át kellett írni, mert több ötletet tartalmaztak, vagy nem voltak elég specifikusak. A különböző Ude-k közötti interakció a vizuális ábrázolás miatt könnyebben megérthetővé vált. Ez lehetővé tette a csapat számára, hogy megszervezze gondolatait, és ezáltal javította azon képességét, hogy aggodalmakat közöljön a tágabb szervezettel.
  • a különböző szervezeti tényezők közötti kapcsolat (azaz, hogy hol jelentek meg a fában, és hol nem) segített javítani a csapat azon képességét, hogy azonosítsa a konkrét kiváltó okokat.
  • a negatív megerősítő hurkok jelenléte és hatása felnyitotta a szemet. A csapat rájött, hogy ezeknek a negatív ciklusoknak az egyszerű eltávolításával drámai javulást hozhatnak.
  • néhány hatás, amelyet a csapat kezdetben fontosnak tartott, nem ment át az if/then logika szigorúságán, tisztázva őket, hogy más módon kezeljék őket.

ebben a szakaszban a jelenlegi valóságfa körülbelül 70 Ude-t tartalmazott. Az UDEs öt fő csoportba sorolható:

  1. valódi erőforrás – problémák-még a Lean Six Sigma projektek magas megtérülése mellett is, a projektekben részt vevő egyéneket néha teljesen elfoglalta a rövid távú tűzoltás. Ellenállhatatlan rövid távú üzleti igények voltak jelen, amelyek nem voltak nyilvánvalóak a vonalvezető számára.
  2. a felelősség és a tekintély közötti eltérések – ezek a kérdések meglehetősen nyilvánvalóak voltak a szervezet egyes részein. Ismétlődő szükség volt több eszkalációs találkozó megszervezésére a problémák megoldása érdekében.
  3. adatok hiánya – a megfelelő döntéshozatal támogatásához szükséges adatok egyszerűen nem álltak rendelkezésre használható formátumban. A szakemberek néhány hírértékű esemény megértése alapján hoztak döntéseket, nem pedig a teljes adatkészlet szigorú, objektív elemzése alapján.
  4. nem hatékony kommunikáció – a hatékony kommunikáció gyakorlati szükségessége túlterhelte a projektcsapat működési képességét. Az adatok és a haladás időben történő megosztásához szükséges erőfeszítés egy nagy nemzetközi szervezeten belül, a mátrixkezeléssel több időzónán keresztül, a vártnál sokkal nagyobb volt. A projekt hatókörét csökkenteni kellett.
  5. Lazítás – annak ellenére, hogy a szervezet hivatalosan elfogadta a Lean Six Sigma technikákat, az egyének hajlamosak voltak visszatérni a folyamatok kezelésének ismerős, de bevallottan kevésbé hatékony módjaihoz. Például: A párhuzamos erőfeszítéseket korai következtetések alapján kezdeményezték, az adatgyűjtési kérelmeket meg kellett ismételni, a szigorú javítási és ellenőrzési szakaszokat pedig kihagyták, ami a projekttámogatás idő előtti csökkenését eredményezte.

a csapat erőtér-diagram segítségével mutatta be a jelenlegi valóságfa fő következtetéseit, amely összefoglalta a kiváltó okokat. Az alábbiakban bemutatjuk a jelenlegi valóságfa mintáját.

minta a befejezett jelenlegi Valóságfából

minta a befejezett jelenlegi Valóságfából

lendület fenntartása

ennek a megközelítésnek az előnye az volt, hogy szigorú, objektív módszert kínált a lassú haladás kiváltó okainak megértésére a Lean Six Sigma projektekben. A befejezés után a telepítési csapat úgy érezte, hogy a kissé homályos témát operatív feladatokká alakították át. Olyan megvalósítható intézkedéseket határoztak meg, amelyeket szigorú, logikus és átlátható utak támogattak a további viták csökkentése érdekében.

nem szabad alábecsülni az ilyen típusú elemzések munkaterhelését és elkötelezettségét. Mivel az egész szervezet kultúráját tükrözi, a jelenlegi valóságfa elkerülhetetlenül összetett lesz,és több napot igényel. A fa diagramhoz olyan tulajdonosra van szükség, aki elkötelezett a feladat iránt; ezen a személyen túl a telepítési csapat egészének el kell köteleznie magát az UDEs felépítésének szigorúsága és számos interakciója mellett.

a Lean Six Sigma program lendületének fenntartása elengedhetetlen ahhoz, hogy csökkentsük a kétséget, a szkepticizmust és a cinizmust, amely a program elakadásakor kúszik be. A jelenlegi valóságfa használatához szükséges erőfeszítés sokkal kevesebb, mint a tipikus alternatívák, mint például a kiegészítő képzés, a tanácsadók több használata vagy a személyzet keverése – ezek egyike sem foglalkozik a kiváltó okokkal. Ez a technika is előnyösebb volt, mint az újraindítási folyamat, ahol az eredeti telepítési kickoff megismétlődik további hangsúlyokkal; ha az eredeti indításkor kimaradtak a problémák, akkor az újraindítás során is hiányozhattak. Még az egészséges telepítések esetében is, a projektvégrehajtás sebességének javítása több pénzügyi előnyt és jobb eredményt hoz.

ossza meg a hálózattal
  • linkedin
  • twitter
  • email

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.