Scott Berkun

L’abrasion créative est le terme utilisé par Jerry Hirshberg pour désigner les types de friction qui aident à développer de meilleures idées. Hirshberg, ancien responsable du design chez Nissan, s’est rendu compte que certains types de résistance sont utiles dans le processus de création et devraient être délibérément créés par le chef d’équipe. Cela pourrait être une critique opportune, un barrage de questions difficiles ou même une refonte temporaire des processus et des rôles de l’équipe.

Cela va à l’encontre du fantasme romantique que beaucoup ont pour un lieu de travail créatif idéal. D’une certaine manière, nous avons tous un désir latent d’un lieu de travail exempt de réunions ennuyeuses et de processus bureaucratiques frustrants, où nous pourrions simplement nous présenter au bureau, prononcer notre épiphanie et faire tourbillonner immédiatement toute l’organisation autour de nous en soutien. Mais Hirshberg suggère que les bonnes idées et les bonnes personnes doivent être mises au défi de se développer et de grandir. Une bonne idée peut résister à la critique et résister, ou s’améliorer en qualité, par rapport à d’autres bonnes idées, tandis que les plus faibles seront révélées et disparaîtront.

Dans son livre, The Creative Priority, Hirshberg documente différents types d’abrasions, notamment:

  • Embaucher des paires divergentes: faire équipe avec des personnes qui voient le monde différemment pour travailler ensemble sur le même projet
  • Embrasser le Dragon: trouver de fausses contraintes et les défier (voir aussi: Tueurs d’idées)
  • Questions créatives: des questions réfléchies peuvent recadrer le problème à résoudre
  • Brouiller les frontières de la discipline: nos taxonomies inventées pour la connaissance nous empêchent de nouvelles façons de penser aux problèmes et aux solutions

Il a également remarqué que ses choix en tant que manager généreraient parfois des réponses doubles de la part de son équipe. Cela les mettait à la fois mal à l’aise et avait des effets qu’ils appréciaient, et cette dualité lui signifiait que ses abrasions avaient l’effet désiré. Par exemple, lorsque Hirshberg a rendu le processus de prototypage de son équipe beaucoup plus rapide:

Jim McJunkin, un designer méticuleux du Texas, a estimé que « Dieu est dans les détails et les nuances, et ceux-ci prennent du temps à se résoudre. » Mc Mais McJunkin s’est alors opposé à l’observation: « J’aime la hâte imposée. Je suis perfectionniste, et c’est un bon contrepoids à mon style de travail there il y a quelque chose de provocateur dans l’inachèvement des modèles « , une déclaration qui reconnaît implicitement la valeur ajoutée des instincts créatifs des modélistes dans ces interprétations spontanées. (p. 44)

Jim McJunkin a noté que « c’est l’abrasion de minuscules molécules d’air qui crée la beauté d’une étoile filante, sans laquelle elle ne serait qu’un autre morceau de roche en mouvement rapide, froid et anonyme. »

Cependant, trop de friction, ou de friction du mauvais genre ou au mauvais moment, peut être tout aussi mauvais, ou pire, que de ne pas en avoir assez. Hirshberg est clair que l’objectif n’est pas de forcer des débats houleux ou de contrarier les gens (bien que cela puisse parfois arriver). Au lieu de cela, c’est l’utilisation délibérée de l’énergie pour faire une sorte de fonction de forçage, qui pousse les gens à creuser plus profondément, à repenser plus fort et à explorer des alternatives qu’ils ne choisiraient probablement pas autrement.

Décider du bon type de friction à appliquer est une compétence subtile que de nombreux gestionnaires ne maîtrisent jamais. Cela dépend fortement de la compréhension de la culture de l’équipe, de la personnalité de chaque individu et de la capacité de faire de la friction quelque chose d’intéressant et qui suscite la curiosité, plutôt que de se sentir comme une pénalité. Cela dépend également fortement du timing: tout comme travailler un feu de camp, vous devez utiliser différents types de friction et de carburant pour le démarrer, le faire pousser ou simplement le maintenir.

Le laboratoire de recherche légendaire de Xerox Parc, où l’interface graphique, l’Ethernet et l’imprimante laser ont été inventés, a été dirigé par Bob Taylor, et son approche de la gestion pourrait être l’une des plus grandes créations du laboratoire. Alan Kay, qui travaillait pour lui, a déclaré à propos de Taylor: « Son attitude permettait aux autres de mettre de côté leurs peurs et leur ego et de se concentrer objectivement sur le problème en question. »

Taylor a encouragé la critique ouverte et le débat, lors d’une réunion hebdomadaire dans une salle remplie de chaises pouf. L’objectif n’était pas de démolir les autres, mais de pousser, d’inspirer et de mettre tout le monde au défi d’explorer leurs idées en profondeur. Taylor a placé les idées, et les idées sur les idées, au centre, et déplacé la politique, la posture et la hiérarchie vers le périmètre. Taylor était probablement un excellent facilitateur des discussions, aidant à s’assurer qu’il y avait juste la bonne quantité de frictions.

Trop souvent, les managers entendent parler d’un concept comme l’abrasion créative et se précipitent pour l’appliquer, sans bien comprendre comment cela fonctionne. Hirshberg partage cette histoire:

Après en avoir entendu parler lors d’une réunion au NDI, un groupe de cadres de Salomon, le grand équipementier de ski français, a tenté de l’appliquer. Quand ils sont revenus de France à San Diego quelques mois plus tard pour une revue de conception des concepts de chaussures de ski que nous développions pour eux, l’un des vice-présidents a déclaré: « Eh bien, nous avons la partie abrasion! »

Cela révèle que la notion de friction s’applique également au travail du manager. Il est inévitable que l’utilisation de la friction comme outil force des questions sur la façon dont une entreprise ou une équipe sont organisées et le processus utilisé par les gestionnaires. C’est sain et peut conduire à des progrès, mais pour les gestionnaires précaires qui craignent le changement, c’est aussi terrifiant. L’abrasion créative peut être considérée comme ralentissant les choses ou fonctionnant de manière inefficace alors qu’elle devrait plutôt être considérée comme l’un des rares moyens de provoquer une pensée meilleure et plus originale.

Mais même si toutes les stratégies suggérées dans ce livre étaient invoquées et suivies religieusement, la créativité resterait mal à l’aise dans les limites bureaucratiques None Aucune des procédures n’est conçue pour en faire un rouage confortable, obéissant, opportun et bien huilé dans les machines bureaucratiques traditionnelles ou éclairées. Au lieu de cela, les stratégies ont été conçues pour aider à surmonter la résistance réflexe qui accompagne inévitablement le processus créatif, et pour reconnaître le malaise comme un signe de sa santé probable.

Le livre de Hirshberg est une lecture digne, en particulier pour les responsables de design ou les responsables de laboratoire R & D, car nombre des histoires qu’il utilise pour illustrer ses idées proviennent directement de son expérience de management.

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