L’Arbre de la Réalité Actuelle Aide à Identifier les Barrières cachées

Par David J. Retour

Les projets Lean Six Sigma sont un parcours d’apprentissage et, malheureusement, malgré tous les efforts des praticiens, les projets peuvent être retardés sur le chemin de leur achèvement. Un certain nombre de raisons peuvent contribuer aux retards du projet, comme la crise organisationnelle imprévue occasionnelle due à des problèmes commerciaux, opérationnels ou de personnel. La réponse classique de la direction aux retards consiste à organiser des rapports de projet plus détaillés, suivis d’examens portant sur les réalisations marquantes par rapport aux objectifs initiaux. Cette stratégie peut se traduire par une redéfinition des priorités des ressources, un renforcement de l’importance de la méthode, une réaffectation des responsabilités ou un réexamen de la pertinence de Lean Six Sigma pour résoudre le problème en question.

Bien que ces mesures puissent remédier aux symptômes du problème, elles ne s’attaquent pas toujours aux causes fondamentales des retards. Dans une organisation multi-sites occupée, la résolution des retards peut prendre du temps supplémentaire (en prolongeant le calendrier du projet), consommer des ressources spécialisées et entraîner de la frustration parmi les équipes Lean Six Sigma. Cependant, dans l’étude de cas suivante, une équipe de projet a découvert les avantages de mettre du temps de côté pour travailler sur cette question. En utilisant un arbre de réalité actuel, l’équipe a pu analyser les ralentissements de progression et déterminer des solutions pour maintenir les projets sur la bonne voie.

Comprendre les effets indésirables

Pour obtenir plus d’informations, l’équipe Lean Six Sigma qui a étudié les causes des retards du projet a commencé par examiner::

  • Diagrammes de champ de force appuyés par l’analyse des parties prenantes
  • Évaluations des leçons tirées des réunions de péage relatives aux retards
  • Tableaux de bord équilibrés montrant le taux d’amélioration des indicateurs clés de performance
  • brainstorming créatif sur les retards, qui ont été utilisés pour créer un diagramme de cause à effet

Cette information a fourni un aperçu; cependant, dans une organisation dynamique, où les processus réels ne sont pas toujours transparents, les causes profondes et les facteurs de contrôle réels n’étaient pas évidents. Les structures de gestion matricielle, les accords de sous-traitance, les styles de travail personnels différents et la séparation géographique ajoutaient encore plus de complexité. Les conséquences de ces facteurs avaient tendance à ne pas être visibles parce qu’il s’agissait d’habitudes enracinées des individus.

L’équipe a décidé d’utiliser un arbre de la réalité actuelle parce qu’elle croyait que ce serait une méthode plus objective et plus efficace pour explorer les causes profondes des retards. Voici comment fonctionne l’outil:

  • L’équipe définit la caractéristique de performance du projet à évaluer.
  • Quatre à cinq personnes sont sélectionnées comme équipe d’évaluation de base. Ces personnes devraient connaître les outils et s’engager dans l’approche.
  • Pour commencer la construction de l’arbre de réalité actuel, chaque membre de l’équipe identifie cinq à sept comportements organisationnels ou individuels cohérents qui ont un impact négatif sur l’indicateur de performance du projet sélectionné dans la première étape. Ces effets négatifs sont appelés effets indésirables (UDEs).
  • L’équipe construit l’arbre de réalité actuel avec ces entrées en utilisant la logique if /then (c’est-à-dire que si ce comportement se produit, cet effet se produit) pour lier les différentes UDE.
  • Si une UDE contient plus d’une idée, ou si des UDE supplémentaires sont nécessaires pour simplifier les liens entre elles, l’équipe doit affiner les entrées.
  • L’équipe finalise les relations entre les UDEs révisées pour terminer l’arbre de réalité actuel.

L’objectif de la création de l’arbre de réalité actuel était d’identifier les quelques causes profondes des retards qui sont sous le contrôle de l’organisation et d’élaborer des contre-mesures appropriées. L’équipe n’a pas abordé d’autres questions – telles que l’évolution des besoins des clients ou l’insuffisance des ressources – car elles étaient considérées comme des conditions limites.

Avantages de l’arbre de réalité actuel

En plus d’identifier les causes profondes, l’équipe a constaté un certain nombre d’autres avantages de la construction de l’arbre de réalité actuel:

  • L’équipe a pu améliorer considérablement la définition de chaque UDE. À l’origine, certaines UDE devaient être réécrites parce qu’elles contenaient plusieurs idées ou n’étaient pas assez spécifiques. L’interaction entre les différentes UDEs est devenue plus facile à comprendre grâce à la représentation visuelle. Cela a permis à l’équipe d’organiser ses réflexions et d’améliorer ainsi sa capacité à communiquer ses préoccupations à l’ensemble de l’organisation.
  • La relation entre divers facteurs organisationnels (c.-à-d. où ils sont apparus dans l’arbre et où ils ne l’étaient pas) a aidé à améliorer la capacité de l’équipe à identifier des causes profondes spécifiques.
  • La présence et l’impact des boucles de renforcement négatives ont été une révélation. L’équipe s’est rendu compte qu’en supprimant simplement ces cycles négatifs, ils pouvaient entraîner une amélioration spectaculaire.
  • Certains effets que l’équipe jugeait initialement importants n’ont pas passé la rigueur de la logique if/then, les autorisant à être traités par d’autres moyens.

À ce stade, l’arbre de réalité actuel comprenait environ 70 UDEs. L’UDEs pourrait être classée en cinq groupes principaux:

  1. Problèmes réels de ressources – Même avec le retour sur investissement élevé des projets Lean Six Sigma, les personnes impliquées dans des projets se sont parfois complètement occupées de la lutte contre les incendies à court terme. Il y avait des besoins commerciaux irrésistibles à court terme qui n’étaient pas évidents pour le gestionnaire hiérarchique.
  2. Inadéquation entre la responsabilité et l’autorité – Ces problèmes étaient assez évidents dans certaines parties de l’organisation. Il y avait un besoin récurrent d’organiser plusieurs réunions d’escalade afin de résoudre les problèmes.
  3. Manque de données – Les données nécessaires à la prise de décisions appropriées n’étaient tout simplement pas disponibles dans un format utilisable. Les praticiens ont pris des décisions basées sur la compréhension de quelques événements dignes d’intérêt plutôt que sur une analyse rigoureuse et objective de l’ensemble des données.
  4. Communication inefficace – Le besoin pratique de communiquer efficacement a submergé la capacité de fonctionnement de l’équipe de projet. L’effort nécessaire pour partager les données et les progrès en temps opportun au sein d’une grande organisation internationale, avec une gestion matricielle sur plusieurs fuseaux horaires, a été beaucoup plus élevé que prévu. La portée du projet devait être réduite.
  5. Relâchement – Même si l’organisation avait officiellement accepté les techniques Lean Six Sigma, les individus avaient tendance à revenir à des méthodes de gestion des processus familières, mais certes moins efficaces. Exemple: Des efforts parallèles ont été entrepris sur la base de conclusions prématurées, les demandes de collecte de données devaient être répétées et les phases rigoureuses d’amélioration et de contrôle ont été ignorées, ce qui a entraîné une réduction prématurée du soutien au projet.

L’équipe a présenté les principales conclusions de l’arbre de réalité actuel à l’aide d’un diagramme de champ de force, qui résumait les causes profondes. Un échantillon de l’arbre de réalité actuel est présenté ci-dessous.

 Échantillon de l'Arbre de Réalité Actuel Terminé

Échantillon de l’Arbre de Réalité Actuel terminé

Maintenir l’élan

L’avantage de cette approche était qu’elle offrait une méthode rigoureuse et objective pour comprendre les causes profondes de la lenteur des progrès dans les projets Lean Six Sigma. Une fois l’opération terminée, l’équipe de déploiement a estimé que le sujet quelque peu flou avait été transformé en tâches opérationnelles. Ils avaient défini des actions réalisables qui étaient appuyées par des voies rigoureuses, logiques et transparentes vers l’objectif de réduire les controverses supplémentaires.

La charge de travail et l’engagement pour ce type d’analyse ne doivent pas être sous-estimés. Parce qu’il reflète la culture de l’ensemble de l’organisation, l’arbre de réalité actuel sera inévitablement complexe et nécessitera plusieurs jours à construire. L’arborescence nécessite un propriétaire dédié à la tâche; au-delà de cette personne, l’équipe de déploiement dans son ensemble doit s’engager dans la rigueur de la construction de l’UDEs et de ses nombreuses interactions.

Maintenir l’élan d’un programme Lean Six Sigma est crucial afin de réduire le doute, le scepticisme et le cynisme qui peuvent s’infiltrer lorsque le programme semble bloqué. L’effort requis pour cette utilisation d’un arbre de la réalité actuelle est beaucoup moins important que les alternatives typiques, telles que la formation supplémentaire, le recours accru à des consultants ou le brassage du personnel – aucune d’entre elles ne s’attaque aux causes profondes. De plus, cette technique était préférable à un processus de relance, où le lancement initial du déploiement est répété avec un accent supplémentaire; si des problèmes ont été manqués lors du lancement initial, ils peuvent également avoir été manqués lors du redémarrage. Même pour des déploiements sains, l’amélioration de la vitesse d’exécution du projet apporte plus d’avantages financiers et un résultat net amélioré.

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