Scott Berkun

Abrasión creativa es el término de Jerry Hirshberg para los tipos de fricción que ayudan a desarrollar mejores ideas. Hirshberg, ex gerente de diseño de Nissan, se dio cuenta de que algunos tipos de resistencia son útiles en el proceso creativo y deben ser creados deliberadamente por el líder de un equipo. Esto podría ser una crítica oportuna, un aluvión de preguntas difíciles o incluso una reelaboración temporal de los procesos y roles del equipo.

Esto va en contra de la fantasía romántica que muchos tienen para un lugar de trabajo creativo ideal. De alguna manera, todos tenemos un deseo latente de un lugar de trabajo libre de reuniones molestas y procesos burocráticos frustrantes, donde podríamos aparecer en la oficina, pronunciar nuestra epifanía y tener a toda la organización rodeándonos de inmediato para apoyarnos. Pero Hirshberg sugiere que las buenas ideas, y las buenas personas, deben ser desafiadas para desarrollarse y crecer. Una buena idea puede resistir la crítica y mantenerse, o mejorar en calidad, cuando se compara con otras buenas ideas, mientras que las más débiles se revelarán y desaparecerán.

En su libro, La Prioridad creativa, Hirshberg documenta varios tipos de abrasiones, incluyendo:

  • Contratar parejas divergentes: formar equipos de personas que ven el mundo de manera diferente para trabajar juntas en el mismo proyecto
  • Abrazar al Dragón: encontrar restricciones falsas y desafiarlas (también consulte: Asesinos de ideas)
  • Preguntas creativas: las preguntas reflexivas pueden replantear el problema que debe resolverse
  • Difuminar los límites de la disciplina: nuestras taxonomías inventadas para el conocimiento nos impiden pensar en nuevas formas de problemas y soluciones

También se dio cuenta de cómo sus elecciones como gerente a veces generarían respuestas duales de su equipo. Ambos los incomodaban y tenían efectos que apreciaban, y esta dualidad significaba para él que sus abrasiones estaban teniendo el efecto deseado. Por ejemplo, cuando Hirshberg aceleró el proceso de creación de prototipos de su equipo:

Jim McJunkin, un diseñador meticuloso de Texas, sintió que » Dios está en los detalles y los matices, y toma tiempo resolverlos.»Mc Pero McJunkin luego se contradijo con la observación,» Me gusta la prisa impuesta. Soy perfeccionista, y es un buen contrapeso a mi estilo de trabajo there hay algo provocativo en la inconclusa de las modelos», una declaración que implícitamente reconocía el valor agregado de los instintos creativos de los modelistas en estas interpretaciones espontáneas. (p. 44)

Jim McJunkin señaló que «es la abrasión de pequeñas moléculas de aire lo que crea la belleza de una estrella fugaz, sin la cual sería solo otra pieza de roca anónima, fría y en rápido movimiento.»

Sin embargo, demasiada fricción, o fricción del tipo equivocado o en el momento equivocado, puede ser tan mala o peor, como no tener suficiente. Hirshberg está claro que el objetivo no es forzar debates acalorados o molestar a la gente (aunque eso puede suceder a veces). En cambio, es el uso deliberado de la energía para hacer una especie de función de forzamiento, lo que empuja a las personas a profundizar, repensar más y explorar alternativas que probablemente no elegirían de otra manera.

Decidir el tipo correcto de fricción a aplicar es una habilidad sutil que muchos gerentes nunca dominan. Depende en gran medida de comprender la cultura del equipo, la personalidad de cada individuo y la capacidad de hacer que la fricción sea algo interesante y que aumente la curiosidad, en lugar de sentirse como una penalización. También depende en gran medida del tiempo: al igual que trabajar en una fogata, tienes que usar diferentes tipos de fricción y combustible para encenderla, cultivarla o simplemente mantenerla en marcha.

El legendario laboratorio de investigación en Xerox Parc, donde se inventaron la interfaz gráfica de usuario, Ethernet y la impresora láser, fue dirigido por Bob Taylor, y su enfoque de gestión podría ser una de las mejores creaciones de labs. Alan Kay, que trabajaba para él, dijo sobre Taylor: «Su actitud mantenía a salvo a los demás para que dejaran de lado los miedos y el ego y se concentraran objetivamente en el problema en cuestión.»

Taylor fomentó la crítica abierta y el debate, en una reunión semanal en una sala llena de sillas de saco de frijoles. El objetivo no era derribar a otras personas, sino empujar, inspirar y desafiar a todos a explorar sus ideas profundamente. Taylor puso las ideas, y las ideas sobre las ideas, en el centro, y trasladó la política, las posturas y la jerarquía al perímetro. Probablemente Taylor fue un excelente facilitador de las discusiones, ayudando a asegurarse de que hubiera la cantidad justa de fricción.

Con demasiada frecuencia, los gerentes escuchan hablar de un concepto como la abrasión creativa y se apresuran a aplicarlo, sin comprender completamente cómo funciona. Hirshberg comparte esta historia:

Después de enterarse en una reunión en NDI, un grupo de ejecutivos de Salomon, el gran fabricante francés de equipos de esquí, intentó aplicarlo. Cuando regresaron a San Diego de Francia unos meses más tarde para una revisión de diseño de los conceptos de botas de esquí que estábamos desarrollando para ellos, uno de los vicepresidentes dijo: «¡Bueno, tenemos la parte de abrasión de punta a punta!»

Esto revela que la noción de fricción también se aplica al propio trabajo del gerente. Es inevitable que el uso de la fricción como herramienta obligue a cuestionar cómo se organiza una empresa o un equipo y el proceso que utilizan los gerentes. Esto es saludable y puede conducir al progreso, pero para los gerentes inseguros que temen el cambio, también es aterrador. La abrasión creativa puede verse como ralentizar las cosas o funcionar de manera ineficiente cuando, en cambio, debe verse como una de las pocas maneras de provocar que ocurra un pensamiento mejor y más original.

Pero incluso si todas las estrategias sugeridas en este libro se invocaran y siguieran religiosamente, la creatividad seguiría estando incómodamente dentro de los límites burocráticos None Ninguno de los procedimientos está diseñado para convertirlo en un engranaje cómodo, obediente, oportuno y bien engrasado en la maquinaria burocrática tradicional o ilustrada. En cambio, las estrategias fueron concebidas para ayudar a superar la resistencia instintiva que inevitablemente acompaña al proceso creativo, y para reconocer el malestar como un signo de su probable salud.

El libro de Hirshberg es una lectura digna, especialmente para gerentes de diseño o líderes de laboratorio de R&D, ya que muchas de las historias que utiliza para ilustrar sus ideas provienen directamente de su experiencia de gestión.

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