El Árbol de Realidad Actual Ayuda a Identificar Barreras Ocultas

Por David J. Volver

Los proyectos Lean Six Sigma son un viaje de aprendizaje y, desafortunadamente, a pesar de los mejores esfuerzos de los profesionales, los proyectos pueden retrasarse en su camino hacia la finalización. Una serie de razones pueden contribuir a los retrasos en los proyectos, como las crisis organizacionales imprevistas ocasionales debido a problemas comerciales, operacionales o de personal. La respuesta convencional de la administración a las demoras consiste en disponer la presentación de informes más detallados sobre los proyectos, seguidos de exámenes en los que se analicen los logros de los hitos en comparación con los objetivos originales. Esta estrategia puede dar lugar a una reordenación de las prioridades de los recursos, un refuerzo de la importancia del método, una reasignación de responsabilidades o una reconsideración de si Lean Six Sigma es una buena opción para resolver el problema en cuestión.

Si bien estas acciones pueden abordar los síntomas del problema, no siempre abordan las causas básicas de los retrasos. En una organización ocupada con múltiples sitios, la resolución de los retrasos puede llevar tiempo adicional (ampliando el cronograma del proyecto), consumir recursos especializados y generar frustración entre los equipos de Lean Six Sigma. Sin embargo, en el siguiente estudio de caso, un equipo de proyecto descubrió los beneficios de reservar tiempo para trabajar en este tema. Mediante el uso de un árbol de realidad actual, el equipo pudo analizar las ralentizaciones del progreso y determinar soluciones para mantener los proyectos en marcha.

Comprender los efectos no deseados

Para obtener más información, el equipo de Lean Six Sigma que investigó las causas de los retrasos en los proyectos comenzó mirando:

  • Diagramas de campo de fuerza respaldados por análisis de partes interesadas
  • Evaluaciones de las lecciones aprendidas de las reuniones de tollgate relacionadas con los retrasos
  • Cuadros de mando integrales que muestran la tasa de mejora de los indicadores clave de rendimiento
  • Lluvia de ideas creativas sobre los retrasos, que se utilizaron para crear un diagrama de causa y efecto

Esta información proporcionó cierta información; sin embargo, en una organización dinámica, donde los procesos reales no siempre son transparentes, las causas profundas y los factores de control reales no eran evidentes. Las estructuras de gestión de matrices, los arreglos de subcontratación, los diferentes estilos de trabajo personales y la separación geográfica agregaron aún más niveles de complejidad. Las consecuencias de estos factores tendían a no ser visibles porque eran hábitos arraigados de los individuos.

El equipo decidió usar un árbol de realidad actual porque creían que sería un método más objetivo y eficiente para profundizar en las causas fundamentales de los retrasos. Así es como funciona la herramienta:

  • El equipo define la característica de desempeño del proyecto a evaluar.
  • Se seleccionan de cuatro a cinco personas como equipo básico de evaluación. Estas personas deben estar familiarizadas con las herramientas y comprometidas con el enfoque.
  • Para comenzar la construcción del árbol de realidad actual, cada miembro del equipo identifica de cinco a siete comportamientos organizacionales o individuales consistentes que impactan negativamente en el indicador de desempeño del proyecto seleccionado en el primer paso. Estos negativos se denominan efectos no deseados (UDE).
  • El equipo construye el árbol de realidad actual con estas entradas utilizando la lógica if/then (es decir, si se produce este comportamiento, se produce este efecto) para vincular los diversos UDE.
  • Si un UDE contiene más de una idea, o si se requieren UDE adicionales para simplificar los vínculos entre ellos, el equipo debe refinar las entradas.
  • El equipo finaliza las relaciones entre los UDE revisados para terminar el árbol de realidad actual.

El objetivo al crear el árbol de realidad actual era identificar las pocas causas fundamentales de los retrasos que están bajo el control de la organización y desarrollar contramedidas apropiadas. El equipo no abordó otros problemas, como los cambios en los requisitos de los clientes o la insuficiencia de recursos, ya que se consideraban condiciones límite.

Beneficios del Árbol de Realidad actual

Además de identificar las causas fundamentales, el equipo experimentó una serie de otros beneficios al construir el árbol de realidad actual:

  • El equipo pudo mejorar drásticamente la definición de cada UDE. Originalmente, algunos UDE necesitaban ser reescritos porque contenían múltiples ideas o no eran lo suficientemente específicos. La interacción entre los distintos UDE se hizo más fácil de entender debido a la representación visual. Esto permitió que el equipo organizara sus pensamientos y, por lo tanto, mejorara su capacidad para comunicar sus preocupaciones a la organización en general.
  • La relación entre varios factores organizacionales (es decir, dónde aparecieron en el árbol y dónde no) ayudó a mejorar la capacidad del equipo para identificar causas raíz específicas.
  • La presencia y el impacto de los bucles de refuerzo negativo fue una revelación. El equipo se dio cuenta de que simplemente eliminando estos ciclos negativos, podrían producir una mejora dramática.
  • Algunos efectos que el equipo inicialmente consideró importantes no pasaron el rigor de la lógica if/then, despejándolos para ser abordados por otros medios.

En esta etapa, el árbol de realidad actual incluía alrededor de 70 UDEs. Las UDES podrían clasificarse en cinco grupos principales:

  1. Problemas reales de recursos: Incluso con el alto retorno de la inversión de los proyectos Lean Six Sigma, las personas involucradas en los proyectos a veces se ocupaban completamente de la extinción de incendios a corto plazo. Había necesidades empresariales irresistibles a corto plazo que no eran evidentes para el gerente de línea.
  2. Desajustes entre responsabilidad y autoridad: estos problemas eran bastante evidentes en algunas partes de la organización. Había una necesidad recurrente de organizar reuniones múltiples para resolver los problemas.
  3. Falta de datos: los datos necesarios para apoyar la toma de decisiones adecuada simplemente no estaban disponibles en un formato utilizable. Los profesionales tomaron decisiones basadas en la comprensión de algunos eventos de interés periodístico en lugar de un análisis riguroso y objetivo del conjunto de datos completo.
  4. Comunicación ineficaz: La necesidad práctica de comunicarse de manera efectiva abrumó la capacidad de funcionamiento del equipo del proyecto. El esfuerzo necesario para compartir los datos y los progresos de manera oportuna dentro de una gran organización internacional, con gestión matricial en múltiples zonas horarias, fue mucho mayor de lo previsto. Era necesario reducir el alcance del proyecto.
  5. Holgazanear-A pesar de que la organización había aceptado formalmente las técnicas Lean Six Sigma, los individuos tendían a volver a formas familiares, pero sin duda menos efectivas, de administrar los procesos. Por ejemplo: Se iniciaron actividades paralelas sobre la base de conclusiones prematuras, hubo que repetir las solicitudes de reunión de datos y se omitieron las rigurosas fases de Mejora y Control, lo que dio lugar a una reducción prematura del apoyo a los proyectos.

El equipo presentó las principales conclusiones del árbol de realidad actual utilizando un diagrama de campo de fuerza, que resumió las causas fundamentales. A continuación se muestra una muestra del árbol de realidad actual.

 Muestra del Árbol de Realidad Actual Completado

Muestra del Árbol de Realidad Actual Completado

Mantener el Impulso

La ventaja de usar este enfoque era que ofrecía un método riguroso y objetivo para comprender las causas raíz del lento progreso dentro de los proyectos Lean Six Sigma. Una vez terminado, el equipo de despliegue consideró que el tema un tanto difuso se había transformado en tareas operacionales. Habían definido medidas viables que se apoyaban en vías rigurosas, lógicas y transparentes para alcanzar el objetivo de reducir la controversia adicional.

El volumen de trabajo y el compromiso para este tipo de análisis no deben subestimarse. Debido a que refleja la cultura de toda la organización, el árbol de realidad actual inevitablemente será complejo y requerirá varios días para construirse. El diagrama de árbol requiere un propietario que se dedique a la tarea; más allá de esta persona, el equipo de despliegue en su conjunto debe comprometerse con el rigor de la construcción de la UDES y sus numerosas interacciones.

Mantener el impulso de un programa Lean Six Sigma es crucial para reducir la duda, el escepticismo y el cinismo que pueden aparecer cuando el programa parece estancado. El esfuerzo requerido para este uso de un árbol de realidad actual es mucho menor que las alternativas típicas, como la capacitación adicional, el mayor uso de consultores o la redistribución de personal, ninguna de las cuales aborda las causas fundamentales. Además, esta técnica era preferible a un proceso de relanzamiento, donde el lanzamiento inicial original se repite con énfasis adicional; si se perdieron problemas en el lanzamiento original, también pueden haberse perdido en el relanzamiento. Incluso para implementaciones saludables, la mejora de la velocidad de ejecución del proyecto aporta más beneficios financieros y una mejora de los resultados finales.

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