Aktueller Realitätsbaum hilft, versteckte Barrieren zu identifizieren

Von David J. Zurück

Lean Six Sigma-Projekte sind eine Lernreise, und leider können sich Projekte trotz aller Bemühungen der Praktiker auf ihrem Weg zur Fertigstellung verzögern. Eine Reihe von Gründen kann zu Projektverzögerungen beitragen, z. B. die gelegentliche unvorhergesehene Organisationskrise aufgrund geschäftlicher, betrieblicher oder personeller Probleme. Die herkömmliche Managementreaktion auf Verzögerungen besteht darin, eine detailliertere Projektberichterstattung zu veranlassen, gefolgt von Überprüfungen der Meilensteinerfolge im Vergleich zu den ursprünglichen Zielen. Diese Strategie kann zu einer Neupriorisierung der Ressourcen, einer Stärkung der Bedeutung der Methode, einer Neuverteilung der Verantwortlichkeiten oder einer Überlegung darüber führen, ob Lean Six Sigma zur Lösung des vorliegenden Problems geeignet ist.

Diese Maßnahmen können zwar die Symptome des Problems beheben, betreffen jedoch nicht immer die grundlegenden Ursachen von Verzögerungen. In einer geschäftigen Organisation mit mehreren Standorten kann die Lösung von Verzögerungen zusätzliche Zeit in Anspruch nehmen (Verlängerung des Projektzeitplans), Fachressourcen verbrauchen und zu Frustration unter den Lean Six Sigma-Teams führen. In der folgenden Fallstudie entdeckte ein Projektteam jedoch die Vorteile, Zeit für die Arbeit an diesem Thema zur Verfügung zu stellen. Mithilfe eines aktuellen Realitätsbaums konnte das Team Fortschrittsverlangsamungen analysieren und Lösungen ermitteln, um Projekte auf Kurs zu halten.

Verständnis unerwünschter Effekte

Um weitere Informationen zu erhalten, untersuchte das Lean Six Sigma-Team, das die Ursachen von Projektverzögerungen untersuchte, zunächst:

  • Kraftfelddiagramme unterstützt durch Stakeholder-Analyse
  • Lessons-Learned-Auswertungen aus Mautstellen-Meetings in Bezug auf Verspätungen
  • Balanced Scorecards, die die Verbesserungsrate der Key Performance Indicators zeigen
  • Kreatives Brainstorming über Verspätungen, das zur Erstellung eines Ursache-Wirkungs-Diagramms verwendet wurde

Diese Informationen gaben einen Einblick in; in einer dynamischen Organisation, in der die tatsächlichen Prozesse nicht immer transparent sind, waren die tatsächlichen Ursachen und Steuerungsfaktoren jedoch nicht offensichtlich. Matrixmanagementstrukturen, Unterauftragsvereinbarungen, unterschiedliche persönliche Arbeitsstile und geografische Trennung fügten noch mehr Komplexitätsebenen hinzu. Die Folgen dieser Faktoren waren in der Regel nicht sichtbar, da es sich um tief verwurzelte Gewohnheiten des Einzelnen handelte.

Das Team entschied sich für einen aktuellen Realitätsbaum, da es der Ansicht war, dass dies eine objektivere und effizientere Methode wäre, um die Ursachen von Verzögerungen zu ermitteln. So funktioniert das Tool:

  • Das Team definiert das zu bewertende Projektleistungsmerkmal.
  • Vier bis fünf Personen werden als Kernbewertungsteam ausgewählt. Diese Personen sollten mit den Tools vertraut sein und sich dem Ansatz verpflichtet fühlen.
  • Um mit der Erstellung des aktuellen Realitätsbaums zu beginnen, identifiziert jedes Teammitglied fünf bis sieben konsistente organisatorische oder individuelle Verhaltensweisen, die sich negativ auf den im ersten Schritt ausgewählten Projektleistungsindiktor auswirken. Diese negativen Effekte werden als unerwünschte Effekte (UDEs) bezeichnet.
  • Das Team konstruiert den aktuellen Realitätsbaum mit diesen Eingaben unter Verwendung der Wenn / Dann-Logik (dh wenn dieses Verhalten auftritt, ergibt sich dieser Effekt), um die verschiedenen UDEs zu verknüpfen.
  • Wenn eine UDE mehr als eine Idee enthält oder wenn zusätzliche UDEs erforderlich sind, um die Verknüpfungen zwischen ihnen zu vereinfachen, sollte das Team die Eingaben verfeinern.
  • Das Team finalisiert die Beziehungen zwischen den überarbeiteten UDEs, um den aktuellen Realitätsbaum fertigzustellen.

Ziel bei der Erstellung des aktuellen Realitätsbaums war es, die wenigen Ursachen von Verzögerungen zu identifizieren, die unter der Kontrolle der Organisation stehen, und geeignete Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Andere Probleme – wie sich ändernde Kundenanforderungen oder unzureichende Ressourcen – wurden vom Team nicht angesprochen, da sie als Randbedingungen galten.

Vorteile des aktuellen Realitätsbaums

Neben der Identifizierung der Ursachen erlebte das Team eine Reihe weiterer Vorteile durch die Konstruktion des aktuellen Realitätsbaums:

  • Das Team konnte die Definition jeder UDE dramatisch verbessern. Ursprünglich mussten einige UDEs neu geschrieben werden, da sie mehrere Ideen enthielten oder nicht spezifisch genug waren. Die Interaktion zwischen den verschiedenen UDEs wurde durch die visuelle Darstellung leichter verständlich. Dies ermöglichte es dem Team, ihre Gedanken zu organisieren und somit ihre Fähigkeit zu verbessern, Bedenken an die breitere Organisation zu kommunizieren.
  • Die Beziehung zwischen verschiedenen organisatorischen Faktoren (d. H. Wo sie im Baum auftauchten und wo nicht) trug dazu bei, die Fähigkeit des Teams zu verbessern, spezifische Ursachen zu identifizieren.
  • Das Vorhandensein und die Auswirkungen von negativen Verstärkungsschleifen war ein Augenöffner. Das Team erkannte, dass sie durch einfaches Entfernen dieser negativen Zyklen dramatische Verbesserungen bewirken könnten.
  • Einige Effekte, die das Team anfänglich für wichtig hielt, bestanden die Strenge der Wenn / Dann-Logik nicht und löschten sie, um mit anderen Mitteln angegangen zu werden.

Zu diesem Zeitpunkt umfasste der aktuelle Realitätsbaum etwa 70 UDEs. Die UDEs könnten in fünf Hauptgruppen eingeteilt werden:

  1. Reale Ressourcenprobleme – Trotz der hohen Kapitalrendite von Lean Six Sigma-Projekten waren die an Projekten beteiligten Personen manchmal voll mit kurzfristiger Brandbekämpfung beschäftigt. Es waren unwiderstehliche kurzfristige Geschäftsbedürfnisse vorhanden, die für den Vorgesetzten nicht offensichtlich waren.
  2. Diskrepanzen zwischen Verantwortung und Autorität – Diese Probleme waren in Teilen der Organisation ziemlich offensichtlich. Es bestand immer wieder die Notwendigkeit, mehrere Eskalationstreffen zu organisieren, um Probleme zu lösen.
  3. Mangel an Daten – Daten, die zur Unterstützung einer angemessenen Entscheidungsfindung benötigt wurden, waren einfach nicht in einem brauchbaren Format verfügbar. Die Praktiker trafen Entscheidungen auf der Grundlage des Verständnisses einiger berichtenswerter Ereignisse und nicht auf der Grundlage einer strengen, objektiven Analyse des gesamten Datensatzes.
  4. Ineffektive Kommunikation – Das praktische Bedürfnis, effektiv zu kommunizieren, überwältigte die Funktionsfähigkeit des Projektteams. Der Aufwand für den zeitnahen Austausch von Daten und Fortschritten innerhalb einer großen internationalen Organisation mit Matrixmanagement über mehrere Zeitzonen hinweg war viel höher als erwartet. Der Umfang des Projekts musste reduziert werden.
  5. Nachlassen – Obwohl die Organisation Lean Six Sigma-Techniken formell akzeptiert hatte, neigten Einzelpersonen dazu, auf vertraute, aber zugegebenermaßen weniger effektive Methoden zur Steuerung von Prozessen zurückzugreifen. Beispielsweise: Parallele Bemühungen wurden aufgrund vorzeitiger Schlussfolgerungen eingeleitet, Anfragen zur Datenerhebung mussten wiederholt werden, und die strengen Verbesserungs- und Kontrollphasen wurden übersprungen, was zu einer vorzeitigen Reduzierung der Projektunterstützung führte.

Das Team präsentierte die wichtigsten Schlussfolgerungen aus dem aktuellen Realitätsbaum anhand eines Kraftfelddiagramms, das die Ursachen zusammenfasste. Ein Beispiel des aktuellen Realitätsbaums ist unten dargestellt.

Stichprobe aus dem abgeschlossenen aktuellen Realitätsbaum

Stichprobe aus dem abgeschlossenen aktuellen Realitätsbaum

Momentum beibehalten

Der Vorteil dieses Ansatzes bestand darin, dass er eine rigorose, objektive Methode bot, um die Ursachen für langsamen Fortschritt in Lean Six Sigma-Projekten zu verstehen. Nach der Fertigstellung hatte das Bereitstellungsteam das Gefühl, dass das etwas unscharfe Thema in operative Aufgaben umgewandelt worden war. Sie hatten erreichbare Maßnahmen definiert, die durch strenge, logische und transparente Wege zum Ziel der Reduzierung zusätzlicher Kontroversen unterstützt wurden.

Der Arbeitsaufwand und das Engagement für diese Art der Analyse sollten nicht unterschätzt werden. Da es die Kultur der gesamten Organisation widerspiegelt, wird der aktuelle Realitätsbaum unweigerlich komplex sein und mehrere Tage für die Erstellung benötigen. Das Baumdiagramm erfordert einen Eigentümer, der sich der Aufgabe widmet; über diese Person hinaus muss das Bereitstellungsteam als Ganzes der Strenge beim Aufbau der UDEs und ihrer zahlreichen Interaktionen verpflichtet sein.

Die Aufrechterhaltung der Dynamik eines Lean Six Sigma-Programms ist entscheidend, um Zweifel, Skepsis und Zynismus zu verringern, die sich einschleichen können, wenn das Programm ins Stocken gerät. Der Aufwand für diese Nutzung eines aktuellen Realitätsbaums ist weit geringer als typische Alternativen, wie zusätzliche Schulungen, mehr Einsatz von Beratern oder Personalmixing – keine davon adressiert die eigentlichen Ursachen. Ebenfalls, Diese Technik war einem Neustart vorzuziehen, wo der ursprüngliche Bereitstellungsstart mit zusätzlicher Betonung wiederholt wird; Wenn Probleme beim ursprünglichen Start übersehen wurden, Sie wurden möglicherweise auch beim Neustart übersehen. Selbst bei gesunden Bereitstellungen bringt die Verbesserung der Projektdurchführungsgeschwindigkeit mehr finanzielle Vorteile und ein verbessertes Endergebnis.

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