Nuværende Virkelighedstræ hjælper med at identificere skjulte barrierer

af David J. tilbage

Lean seks Sigma-projekter er en læringsrejse, og desværre kan projekter på trods af praktiserernes bedste indsats blive forsinket på vej til færdiggørelse. En række årsager kan bidrage til projektforsinkelser, såsom lejlighedsvis uforudsete organisatoriske kriser på grund af forretnings -, operationelle eller personaleproblemer. Det konventionelle ledelsesrespons på forsinkelser er at arrangere mere detaljeret projektrapportering, efterfulgt af anmeldelser, der ser på milepælsresultater i forhold til originale mål. Denne strategi kan resultere i en omprioritering af ressourcer, en forstærkning af metodens Betydning, en omfordeling af ansvar eller en genovervejelse af, om Lean seks Sigma er en god pasform til at løse det aktuelle problem.

selvom disse handlinger kan adressere symptomerne på problemet, adresserer de ikke altid de grundlæggende årsager til forsinkelser. I en travl organisation med flere steder kan løsningen af forsinkelser tage ekstra tid (udvidelse af projektets tidslinje), forbruge specialiserede ressourcer og føre til frustration blandt de magre seks sigma-hold. I den følgende casestudie opdagede et projektteam imidlertid fordelene ved at afsætte tid til at arbejde med dette emne. Ved at bruge et aktuelt reality-træ var teamet i stand til at analysere fremskridtsafmatninger og bestemme løsninger til at holde projekter på sporet.

forståelse af uønskede effekter

for at få mere information startede det magre seks Sigma-team, der undersøgte årsagerne til projektforsinkelser, med at se på:

  • kraftfeltdiagrammer understøttet af interessentanalyse
  • Lessons-learned evalueringer fra Tollgate-møder vedrørende forsinkelser
  • afbalancerede scorecards, der viser forbedringsgraden for nøgletalsindikatorerne
  • kreativ brainstorming om forsinkelser, som blev brugt til at oprette et årsagsdiagram

disse oplysninger gav en vis indsigt; men i en dynamisk organisation, hvor de faktiske processer ikke altid er gennemsigtige, var de virkelige årsager og kontrollerende faktorer ikke tydelige. Matricestyringsstrukturer, underleverandørordninger, forskellige personlige arbejdsstilarter og geografisk adskillelse tilføjede endnu flere lag af kompleksitet. Konsekvenserne af disse faktorer havde tendens til ikke at være synlige, fordi de var indgroede vaner hos enkeltpersoner.

holdet besluttede at bruge et nuværende reality-træ, fordi de mente, at det ville være en mere objektiv og effektiv metode til at bore ned til de grundlæggende årsager til forsinkelser. Sådan fungerer værktøjet:

  • holdet definerer projektets præstationskarakteristik, der skal evalueres.
  • fire til fem personer vælges som kerneevalueringsteam. Disse mennesker bør være bekendt med værktøjerne og forpligtet til tilgangen.
  • for at starte konstruktionen af det nuværende reality-træ identificerer hvert teammedlem fem til syv konsistente organisatoriske eller individuelle adfærd, der negativt påvirker projektets præstationsindikator valgt i det første trin. Disse negative virkninger kaldes uønskede virkninger (UDEs).
  • teamet konstruerer det aktuelle virkelighedstræ med disse input ved hjælp af IF/then-logik (dvs.hvis denne opførsel opstår, resulterer denne effekt) for at forbinde de forskellige UDEs.
  • hvis en UDE indeholder mere end en ide, eller hvis der kræves yderligere UDEs for at forenkle forbindelserne mellem dem, skal teamet forfine input.
  • holdet afslutter forholdet mellem de reviderede UDEs for at afslutte det nuværende virkelighedstræ.

målet med at skabe det nuværende virkelighedstræ var at identificere de få grundlæggende årsager til forsinkelser, der er under organisationens kontrol, og at udvikle passende modforanstaltninger. Holdet behandlede ikke andre problemer – såsom ændring af kundekrav eller utilstrækkelige ressourcer – da de blev betragtet som grænsevilkår.

fordele ved nuværende Virkelighedstræ

udover at identificere grundlæggende årsager oplevede teamet en række andre fordele ved at konstruere det nuværende virkelighedstræ:

  • holdet var i stand til dramatisk at forbedre definitionen af hver UDE. Oprindeligt skulle nogle UDEs omskrives, fordi de indeholdt flere ideer eller ikke var specifikke nok. Samspillet mellem de forskellige UDEs blev lettere at forstå på grund af den visuelle repræsentation. Dette gjorde det muligt for teamet at organisere deres tanker og forbedrede dermed deres evne til at kommunikere bekymringer til den bredere organisation.
  • forholdet mellem forskellige organisatoriske faktorer (dvs.hvor de dukkede op i træet, og hvor de ikke gjorde det) hjalp med at forbedre holdets evne til at identificere specifikke grundlæggende årsager.
  • tilstedeværelsen og virkningen af negative forstærkningssløjfer var en øjenåbner. Holdet indså, at ved blot at fjerne disse negative cyklusser, kunne de medføre dramatisk forbedring.
  • nogle effekter, som holdet oprindeligt følte sig vigtige, passerede ikke strengheden i if/then-logikken og ryddede dem for at blive behandlet på andre måder.

på dette stadium omfattede det nuværende virkelighedstræ omkring 70 UDEs. UDEs kunne kategoriseres i fem hovedgrupper:

  1. reelle ressourceproblemer – selv med det høje investeringsafkast fra Lean seks Sigma-projekter blev enkeltpersoner, der var involveret i projekter, undertiden fuldt ud besat af kortvarig brandbekæmpelse. Uimodståelige kortsigtede forretningsbehov var til stede, som ikke var tydelige for linjelederen.
  2. uoverensstemmelser mellem ansvar og autoritet – disse spørgsmål var ganske tydelige i dele af organisationen. Der var et tilbagevendende behov for at organisere flere eskaleringsmøder for at løse problemer.
  3. manglende data – Data, der var nødvendige for at understøtte passende beslutningstagning, var simpelthen ikke tilgængelige i et brugbart format. Udøvere tog beslutninger baseret på forståelsen af et par nyhedsværdige begivenheder snarere end streng, objektiv analyse af det fulde datasæt.
  4. ineffektiv kommunikation – det praktiske behov for at kommunikere effektivt overvældede projektgruppens evne til at fungere. Den nødvendige indsats for at dele data og fremskridt rettidigt inden for en stor international organisation med matricestyring på tværs af flere tidsområder var meget højere end forventet. Projektets omfang skulle reduceres.
  5. Slacking off – selvom organisationen formelt havde accepteret Lean seks sigma-teknikker, havde enkeltpersoner en tendens til at falde tilbage til velkendte, men ganske vist mindre effektive måder at styre processer på. Eksempel: Parallelle bestræbelser blev indledt baseret på for tidlige konklusioner, anmodninger om dataindsamling skulle gentages, og de strenge forbedrings-og Kontrolfaser blev sprunget over, hvilket resulterede i for tidlig reduktion af projektstøtte.

holdet præsenterede de vigtigste konklusioner fra det nuværende virkelighedstræ ved hjælp af et kraftfeltdiagram, der opsummerede de grundlæggende årsager. En prøve af det nuværende virkelighedstræ er vist nedenfor.

prøve fra afsluttet nuværende Virkelighedstræ

prøve fra afsluttet nuværende Virkelighedstræ

opretholdelse af Momentum

fordelen ved at bruge denne tilgang var, at den tilbød en streng, objektiv metode til at forstå de grundlæggende årsager til langsom fremgang inden for Lean seks Sigma-projekter. Efter afslutningen følte implementeringsteamet, at det noget uklare emne var blevet omdannet til operationelle opgaver. De havde defineret opnåelige handlinger, der blev understøttet af strenge, logiske og gennemsigtige veje til målet om at reducere yderligere kontroverser.

arbejdsbyrden og engagementet for denne type analyse bør ikke undervurderes. Fordi det afspejler hele organisationens kultur, vil det nuværende virkelighedstræ uundgåeligt være komplekst og vil kræve flere dage at konstruere. Trædiagrammet kræver en ejer, der er dedikeret til opgaven; ud over denne person skal implementeringsteamet som helhed være forpligtet til strengheden ved at konstruere UDEs og deres mange interaktioner.

opretholdelse af momentum i et magert seks Sigma-program er afgørende for at reducere den tvivl, skepsis og kynisme, der kan krybe ind, når programmet ser ud til at være stoppet. Den krævede indsats for denne brug af et nuværende virkelighedstræ er langt mindre end typiske alternativer, såsom yderligere træning, mere brug af konsulenter eller personaleblanding – hvoraf ingen adresserer de grundlæggende årsager. Denne teknik var også at foretrække frem for en genstartsproces, hvor den oprindelige implementeringskickoff gentages med yderligere vægt; hvis der blev savnet problemer ved den oprindelige lancering, kan de også være gået glip af i genstarten. Selv for sunde implementeringer giver forbedring af projektudførelsens hastighed flere økonomiske fordele og en forbedret bundlinje.

Del med dit netværk
  • linkedin
  • kvidre
  • e-mail

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.