Begrænsningernes rolle i designinnovation

tekniske begrænsninger

de af os, der designer programmel eller maskinprodukter, er modtagere af de teknologiske innovationer, som store programmeludviklere og ingeniører skaber. Teknologiinnovationer giver designere store muligheder for at innovere nye interaktionsmodeller, der adskiller vores produktdesign på markedet. Som jeg skrev Som svar på en kommentar til min On Good Behavior kolonne “Design er en proces, ikke en metode”:

“innovationer inden for teknologi fremkalder ofte tilsvarende innovationer inden for design….”

imidlertid pålægger alle teknologier også visse begrænsninger. I samme kolonne skitserede jeg følgende typer tekniske begrænsninger:

  • “databasebegrænsninger
  • teknologiske begrænsninger og krav
  • ydelseskrav
  • driftskrav
  • vedligeholdelseskrav
  • pålidelighedskrav
  • sikkerhedskrav”

mens de fleste af disse begrænsninger er væsentlige eller nødvendige aspekter af en bestemt teknologi eller dens anvendelse, skyldes nogle tekniske begrænsninger dårlig arkitektur eller implementering og pålægger unødvendige begrænsninger for mulige designløsninger. Ikke desto mindre, i modsætning til interaktionsdesignere og designere, der skinner mod tekniske begrænsninger, fordi de begrænser deres muligheder for blå himmel tænkning, Jeg har altid troet, at sådanne begrænsninger fremmer kreativitet og innovation. De, der tror på andet, begrænser deres evne til at innovere.

i innovatørens DNA skrev Jeff Dyer, Hal Gregersen og Clayton M. Christensen om at pålægge begrænsninger som følger:

“spørg ‘hvad hvis’ spørgsmål for at pålægge begrænsninger. De fleste af os begrænser kun vores tænkning, når de er tvunget til at håndtere begrænsninger i den virkelige verden, såsom krympende budgetter eller teknologibegrænsninger, men innovative tænkere gør det modsatte. … Spørgsmål, der kunstigt pålægger begrænsninger, kan udløse uventet indsigt ved at tvinge folk til at tænke rundt begrænsningen. … At stille spørgsmål, der sætter begrænsninger på løsninger, tvinger tænkning uden for boksen, fordi det antænder nye foreninger.”

som Tim brun fra IDEO skrev i diskussion af eksperimentalismen i designtænkning:

“væsentlige innovationer kommer ikke fra trinvise justeringer. Designtænkere stiller spørgsmål og udforsker begrænsninger på kreative måder, der går i helt nye retninger.”

at overvinde en irriterende teknisk begrænsning kan virkelig anspore din fantasi og kreativitet, så du ender med at forfølge en række mulige designløsninger, som du aldrig ville have udforsket, hvis din første ide havde været mulig. At tænke uden for boksen kan også skabe en innovativ designløsning, og det resulterende oplevelsesresultat er ofte langt bedre end din første lette, åbenlyse designløsning, der blev modvirket af en teknisk begrænsning.

Forretningsbegrænsninger

i modsætning til tekniske begrænsninger kan forretningsbegrænsninger være et dobbeltkantet sværd, når det kommer til innovation. Ligesom med tekniske begrænsninger kan forretningsbegrænsninger eller krav fremme kreativitet og innovation—især når de stammer fra brugernes, kundernes eller markedets behov eller fra teknologiinnovationer, der har potentialet til at skabe nye muligheder for forretningssucces.

i min On Good Behavior-kolonne “Design er en proces, ikke en metode”, skrev jeg udførligt om forretningsbegrænsninger, der kan fremme innovation. Her vil jeg overveje forretningsbegrænsninger fra et andet synspunkt. Nogle gange er vi nødt til at se ud over begrænsninger, der begrænser vores tænkning. Forfatterne af Innovatorens DNA skrev om at eliminere begrænsninger ud over at pålægge dem:

“spørg ‘hvad hvis’ spørgsmål for at eliminere begrænsninger. Store spørgsmål eliminerer også de begrænsninger, der unødigt pålægger vores tænkning på grund af fokus på ressourceallokeringer, beslutninger eller teknologibegrænsninger.”

nogle gange pålægger en organisations ledelse og kultur unødvendige begrænsninger, der hindrer medarbejdernes evne til at innovere. Mens startups typisk har kreative, innovative kulturer, har de fleste modne organisationer efterladt de måder at drive forretning på, der oprindeligt gjorde dem succesrige. De har udviklet sig til, hvad Vijay Govindarajan og Chris Trimble omtaler som Præstationsmotorer, i deres bog den anden side af Innovation: løsning af Udførelsesudfordringen.

typiske mål for en Præstationsmotor inkluderer pålidelig levering af kvartalsoverskud med fokus på kortsigtede snarere end langsigtede mål, reduktion af projekttidslinjer og omkostninger og tilsyneladende øget arbejdstagerens produktivitet og effektivitet. Ifølge Govindarajan og Trimble:

“den største styrke af en Præstationsmotor—dens drev til repeterbarhed og forudsigelighed—etablerer også sine største begrænsninger. Per definition er innovation hverken gentagelig eller forudsigelig. Det er præcis det modsatte-nonroutine og usikkert.”

fordi kulturerne i sådanne organisationer er optimeret til operationel ydeevne, undlader deres innovationsindsats ofte at opnå de ønskede resultater. En organisations manglende evne til at innovere begrænser dens vækst og reducerer dermed dens værdiansættelse på aktiemarkedet. Endnu værre bliver dets produkter sårbare over for forstyrrende innovationer fra andre virksomheder, hvilket i sidste ende kan drive organisationen ud af drift.

ikke desto mindre er det vigtigt for en organisation, hvis mål er at innovere, at forene uforenelighederne mellem Præstationsmotorer og Innovationsteams. Begge skal arbejde sammen for at innovationsindsatsen skal lykkes. Imidlertid kæmper modne organisationer typisk med at forsøge at operationalisere innovation.

Innovationsteams inden for stor organisation har undertiden en tankegang i elfenbenstårnet kan være skadelig for innovation. Hvis de undlader at engagere sig i Performance Engine og udføre operationelt, vil de ikke være i stand til at levere innovationer med succes til markedet.

i en samtale med Bruce Nussbaum fra Bloomberg om operationalisering af innovation sagde Jeneanne Rae fra Motivstrategier:

“hvordan gør du din virksomhed til en systemisk innovator? … Lederskab er engageret til det punkt, hvor de siger, at de vil have det, men frakoblet til det punkt, hvor de giver ressourcerne til at få det. … Ledelsen får det ikke nok til at aktivere det, for at få det til at gå. Der er utroligt talentfulde, modige mennesker, der slår hovedet op mod væggen, fordi de ikke kan få de ressourcer, de har brug for.”

selvom det er begrænset med hensyn til ressourcer, budget og tidsplan, kan det undertiden anspore kreativitet til en vis grad, at være ressource sultet kvæler kreativitet og innovation. Ledere, hvis ambivalens og manglende klarhed resulterer i, at de formidler sådanne blandede budskaber til deres team, skaber konflikt og kulturel dysfunktion i deres organisation, der i sidste ende vil forårsage dets fiasko.

virksomheder, der ikke investerer i designinnovation, er utroligt kortsynede. Som Jim Nieters og jeg skrev i vores lederskab spørgsmål kolonne “Envisioning erfaring resultater”:

“at opnå den tilsigtede, stærkt differentierede oplevelse kræver ofte innovation-og dermed en større initialinvestering af tid og penge i et projekt—men det skaber også markant mere værdi for kunderne…. Differentiering handler om værdiskabelse.”

designbegrænsninger

desværre kan designbegrænsninger undertiden være større hindringer for designinnovation end enten tekniske begrænsninger eller forretningsbegrænsninger. Sådanne begrænsninger tager ofte form af mandaterede designstandarder, der kan være forældede, af lav kvalitet, inkonsekvent, eller ufuldstændig; er uegnede til et bestemt projekt eller platform; eller som ikke opfylder en organisations nuværende behov på en anden måde. Således kan overdreven designstyring eller et ufleksibelt krav om konsekvent overholdelse af standarder være en stærk afskrækkende virkning for at fremme fremskridt—endsige designinnovation.

der er et mere rimeligt alternativ, der faktisk fremmer innovation. På grund af den stadigt udviklende karakter af design er overholdelse af de grundlæggende principper for godt design nøglen til vellykket designinnovation. I kolonnen “grundlæggende principper for godt design” skrev jeg:

“når vi bliver opfordret til at løse designproblemer, som vi ikke har løst før, giver designprincipper et godt grundlag for at udtænke innovative løsninger. For eksempel har vi i de senere år set mange nye tendenser inden for teknologiprodukter—såsom cloud computing, spredning af mobile enheder og tablets, big data, tingenes Internet og bærbar computing. Alle disse tendenser har krævet, at vi ser på design på ny og kommer med nye interaktionsmodeller, designmønstre og standarder—hvoraf mange stadig udvikler sig.”

konklusion

hvis vi skal lykkes som designinnovatorer, må vi tage vores inspiration fra utallige kilder, herunder begrænsninger. Jeg håber, at denne artikel har overbevist dig om, at tekniske og forretningsmæssige begrænsninger potentielt kan være frøene til designinnovation snarere end hindringer, der kan forhindre din innovation.

gennem designinnovation kan du hjælpe din organisation med at differentiere sine produkter på det konkurrenceprægede marked—eller endda skabe forstyrrende innovation—og bidrage til at opretholde din organisations langsigtede succes.

Brun, Tim. “Design Tænkning.”(PDF) Harvard Business anmeldelse, juni 2008. Hentet 30.Maj 2016.

Dyer, Jeff, Hal Gregersen og Clayton M. Christensen. Innovatorens DNA: Mastering af de fem færdigheder hos forstyrrende innovatører. Boston: Harvard Business Anmeldelse Presse, 2011.

Govindarajan, Vijay og Chris Trimble. Den anden side af Innovation: løsning af Eksekveringsudfordringen. Boston: Harvard Business Anmeldelse Presse, 2010.

Nussbaum, Bruce. “Operationalisering af Innovation – det varme emne.”Bloomberg, 28. September 2005. Hentet 30.Maj 2016.

i Innovation | krav / strategi

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.