Scott Berkun

Kreativní oděr je termín Jerryho Hirshberga pro druhy tření, které pomáhají rozvíjet lepší nápady. Hirshberg, bývalý manažer designu v Nissanu, si uvědomil, že některé druhy odporu jsou užitečné v tvůrčím procesu a měly by být záměrně vytvořeny vůdcem týmu. Může to být včasná kritika, příval obtížných otázek nebo dokonce dočasné přepracování týmových procesů a rolí.

to funguje proti romantické fantazii, kterou mnozí mají pro ideální kreativní pracoviště. Nějak všichni máme latentní touhu po pracovišti bez nepříjemných schůzek a frustrujících byrokratických procesů, kde bychom se mohli jen ukázat v kanceláři, vyslovit naše zjevení, a nechat celou organizaci okamžitě vířit kolem nás na podporu. Ale Hirshberg navrhuje dobré nápady, a dobří lidé, je třeba vyzvat k rozvoji a růstu. Dobrý nápad může odolat kritice a vydržet, nebo zlepšit kvalitu, ve srovnání s jinými dobrými nápady, zatímco slabší budou odhaleny a zmizí.

ve své knize tvůrčí Priorita Hirshberg dokumentuje různé druhy odřenin, včetně:

  • najímání rozdílných párů: spojování lidí, kteří vidí svět jinak, aby spolupracovali na stejném projektu
  • objímání draka: hledání falešných omezení a jejich zpochybňování (viz také: zabijáci nápadů)
  • kreativní otázky: promyšlené otázky mohou přeformulovat problém, který je třeba vyřešit
  • rozmazání hranic disciplíny: naše vynalezené taxonomie pro znalosti nás oslepují od nových způsobů, jak přemýšlet o problémech a řešeních

také si všiml, jak by jeho volba manažera někdy generovala dvojí odpovědi od svého týmu. Oba je znepříjemňovali a měli účinky, které ocenili, a tato dualita pro něj znamenala, že jeho odřeniny mají požadovaný účinek. Například, když Hirshberg zrychlil proces prototypování svého týmu mnohem rychleji:

Jim McJunkin, pečlivý designér z Texasu, cítil, že “ Bůh je v detailech a nuancích, a to vyžaduje čas na vyřešení.“…Ale McJunkin se pak postavil proti pozorování, “ Líbí se mi uložený spěch. Jsem perfekcionista a je to pěkná protiváha mému pracovnímu stylu… v nedokončenosti modelů je něco provokativního, “ prohlášení, které implicitně uznalo přidanou hodnotu tvůrčích instinktů modelářů v těchto spontánních interpretacích. (s. 44)

Jim McJunkin poznamenal, že „je to oděr drobných molekul vzduchu, který vytváří krásu padající hvězdy, bez níž by to byl jen další rychle se pohybující, chladný a anonymní kus skály.“

příliš mnoho tření nebo tření nesprávného druhu nebo ve špatnou dobu však může být stejně špatné nebo horší, jako nedostatek. Hirshberg je jasný, že cílem není nutit vášnivé debaty nebo lidi rozčilovat (i když se to občas může stát). Místo toho je to záměrné využití energie k vytvoření jakési vynucovací funkce, která nutí lidi hlouběji kopat, tvrději přehodnocovat a zkoumat alternativy, které by si jinak pravděpodobně nevybrali.

rozhodování o správném druhu tření je jemná dovednost, kterou mnoho manažerů nikdy neovládá. To do značné míry závisí na pochopení kultury týmu, osobnost každého jednotlivce, a schopnost dělat tření něco zajímavého a to vyvolává zvědavost, spíše než pocit jako trest. Je to také silně závislé na načasování: stejně jako práce s táborákem, musíte použít různé druhy tření a paliva, abyste jej spustili,pěstovali nebo jen pokračovali.

legendární výzkumnou laboratoř v Xerox Parc, kde byly vynalezeny GUI, Ethernet a laserová tiskárna, vedl Bob Taylor a jeho přístup k řízení by mohl být jedním z největších výtvorů laboratoří. Alan Kay, který pro něj pracoval, řekl o Taylorovi: „jeho postoj udržoval bezpečné pro ostatní, aby odložili obavy a ego a objektivně se soustředili na daný problém.“

Taylor povzbudil otevřenou kritiku a debatu na týdenním setkání v místnosti plné židlí beanbag. Cílem nebylo strhnout ostatní lidi, ale tlačit, inspirovat, a vyzvat každého, aby hluboce prozkoumal své myšlenky. Taylor dal myšlenky, a představy o nápadech, ve středu, a přesunul politiku, držení těla, a hierarchie k obvodu. Taylor byl pravděpodobně vynikajícím zprostředkovatelem diskusí, pomáhá zajistit, aby existovalo správné množství tření.

až příliš často manažeři slyší o konceptu, jako je kreativní oděr, a spěchají ho aplikovat, aniž by plně pochopili, jak to funguje. Hirshberg sdílí tento příběh:

po slyšení na schůzce v NDI se skupina vedoucích pracovníků Salomon, velkého francouzského výrobce lyžařského vybavení, pokusila použít. Když se o několik měsíců později vrátili do San Diega z Francie, aby přezkoumali koncepty lyžařských bot, které jsme pro ně vyvíjeli, jeden z viceprezidentů řekl: „studna, máme otěrovou část dolů pat!“

to ukazuje, že pojem tření platí i pro vlastní práci manažera. Je nevyhnutelné, že použití tření jako nástroje vynutí otázky o tom, jak je společnost nebo tým organizována a proces, který manažeři používají. To je zdravé a může vést k pokroku, ale pro nejisté manažery, kteří se bojí změny, je to také děsivé. Kreativní oděru lze považovat za zpomalení věcí nebo neefektivní práci, když by to mělo být místo toho považováno za jeden z mála způsobů, jak vyvolat lepší a originálnější myšlení.

ale i kdyby všechny strategie navržené v této knize byly vyvolány a následovány nábožensky, kreativita by stále neseděla v byrokratických mezích… žádný z postupů není navržen tak, aby z něj učinil pohodlné, poslušné, včasné, dobře naolejované kolečko v tradičních nebo osvícených byrokratických strojích. Namísto, strategie byly koncipovány tak, aby pomohly překonat odpor kolenního trhnutí, který nevyhnutelně doprovází tvůrčí proces, a rozpoznat neklid jako známku jeho pravděpodobného zdraví.

hirshbergova kniha je hodným čtením, zejména pro manažery designu nebo vedoucí laboratoře R&D, protože mnoho příběhů, které používá k ilustraci svých nápadů, pochází přímo z jeho manažerských zkušeností.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.