Aktuální strom Reality pomáhá identifikovat skryté bariéry

Autor: David J.

Lean Six Sigma projekty jsou poučná cesta a, bohužel, i přes nejlepší úsilí odborníků, projekty mohou být zpožděny na jejich cestě k dokončení. Ke zpoždění projektu může přispět řada důvodů, jako je příležitostná nepředvídaná organizační krize v důsledku obchodních, provozních nebo personálních otázek. Konvenční odpovědí vedení na zpoždění je zajistit podrobnější vykazování projektů, následované recenzemi zaměřenými na milníkové úspěchy oproti původním cílům. Tato strategie může mít za následek reorganizaci zdrojů, posílení významu metody, přerozdělení odpovědností nebo přehodnocení toho, zda je Lean Six Sigma vhodná pro řešení daného problému.

i když tyto akce mohou řešit příznaky problému, ne vždy řeší základní příčiny zpoždění. V rušné organizaci na více místech může řešení zpoždění trvat déle (prodloužení časové osy projektu), spotřebovat specializované zdroje a vést k frustraci mezi štíhlými týmy Six Sigma. V následující případové studii však projektový tým objevil výhody vyčlenění času na práci na této problematice. Pomocí aktuálního stromu reality, tým byl schopen analyzovat zpomalení pokroku a určit řešení pro udržení projektů na správné cestě.

pochopení nežádoucích účinků

Chcete-li získat více informací, tým Lean Six Sigma, který zkoumal příčiny zpoždění projektu, začal tím, že se podíval na:

  • diagramy silového pole podporované analýzou zúčastněných stran
  • poučená hodnocení ze schůzek tollgate týkající se zpoždění
  • vyvážené scorecards ukazující míru zlepšení klíčových ukazatelů výkonnosti
  • Kreativní brainstorming o zpožděních, které byly použity k vytvoření diagramu příčin a následků

tyto informace poskytly určitý přehled; v dynamické organizaci, kde skutečné procesy nejsou vždy transparentní, však nebyly zřejmé skutečné příčiny a kontrolní faktory. Struktury správy matic, sub-smluvní ujednání, odlišné osobní pracovní styly a geografické oddělení přidaly ještě více vrstev složitosti. Důsledky těchto faktorů neměly tendenci být viditelné, protože byly zakořeněnými návyky jednotlivců.

tým se rozhodl použít současný strom reality, protože věřil, že to bude objektivnější a efektivnější metoda vrtání až k hlavním příčinám zpoždění. Takto nástroj funguje:

  • tým definuje charakteristiku výkonu projektu, která má být hodnocena.
  • čtyři až pět lidí je vybráno jako hlavní Hodnotící tým. Tito lidé by měli být obeznámeni s nástroji a zavázali se k přístupu.
  • každý člen týmu identifikuje pět až sedm konzistentních organizačních nebo individuálních chování, které negativně ovlivňují ukazatel výkonu projektu vybraný v prvním kroku. Tyto negativy se nazývají nežádoucí účinky (UDEs).
  • tým konstruuje aktuální strom reality s těmito vstupy pomocí logiky if/then (tj.
  • pokud UDE obsahuje více než jednu myšlenku, nebo pokud jsou pro zjednodušení vazeb mezi nimi vyžadovány další UDEs, měl by tým upřesnit vstupy.
  • tým dokončí vztahy mezi revidovanými UDEs, aby dokončil aktuální strom reality.

cílem při vytváření současného stromu reality bylo identifikovat několik základních příčin zpoždění, které jsou pod kontrolou organizace, a vyvinout vhodná protiopatření. Tým neřešil další problémy – například měnící se požadavky zákazníků nebo nedostatečné zdroje -, protože byly považovány za hraniční podmínky.

výhody současného stromu Reality

kromě identifikace základních příčin zažil tým řadu dalších výhod při konstrukci stromu současné reality:

  • tým byl schopen dramaticky zlepšit definici každého UDE. Původně bylo třeba některé UDEs přepsat, protože obsahovaly více nápadů nebo nebyly dostatečně konkrétní. Interakce mezi různými UDEs se stala srozumitelnější kvůli vizuální reprezentaci. To umožnilo týmu uspořádat své myšlenky a tím zlepšit jejich schopnost komunikovat obavy širší organizaci.
  • vztah mezi různými organizačními faktory (tj. kde se objevily ve stromu a kde ne) pomohl zlepšit schopnost týmu identifikovat konkrétní příčiny.
  • přítomnost a dopad negativních výztužných smyček byl otvírákem očí. Tým si uvědomil, že pouhým odstraněním těchto negativních cyklů by mohly přinést dramatické zlepšení.
  • některé efekty, které tým zpočátku považoval za důležité, neprošly přísností logiky if/then a vyčistily je, aby byly řešeny jinými prostředky.

v této fázi zahrnoval současný strom reality asi 70 UDEs. UDEs lze rozdělit do pěti hlavních skupin:

  1. skutečné problémy se zdroji-i s vysokou návratností investic z projektů Lean Six Sigma se jednotlivci zapojení do projektů někdy stali plně obsazenými krátkodobými hasiči. Byly přítomny neodolatelné krátkodobé obchodní potřeby, které nebyly pro liniového manažera zřejmé.
  2. neshody mezi odpovědností a autoritou-tyto problémy byly zcela patrné v částech organizace. K vyřešení problémů byla opakovaně potřeba uspořádat více eskalačních schůzek.
  3. nedostatek dat-Data potřebná k podpoře vhodného rozhodování prostě nebyla k dispozici v použitelném formátu. Praktici se rozhodovali spíše na základě pochopení několika novinových událostí než na základě přísné, objektivní analýza úplného souboru dat.
  4. neefektivní komunikace-praktická potřeba efektivně komunikovat přemohla schopnost projektového týmu fungovat. Úsilí potřebné k včasnému sdílení dat a pokroku v rámci velké mezinárodní organizace, se správou matic ve více časových pásmech, bylo mnohem vyšší, než se očekávalo. Rozsah projektu musel být snížen.
  5. Slacking off-I když organizace formálně přijala techniky Lean Six Sigma, jednotlivci měli tendenci klesat zpět ke známým, ale sice méně účinným způsobům řízení procesů. Příklad: Bylo zahájeno paralelní úsilí založené na předčasných závěrech, bylo třeba opakovat žádosti o sběr údajů a byly vynechány přísné Fáze zlepšování a kontroly, což mělo za následek předčasné snížení podpory projektu.

tým představil hlavní závěry ze současného stromu reality pomocí diagramu silového pole, který shrnul hlavní příčiny. Ukázka aktuálního stromu reality je uvedena níže.

 ukázka z dokončeného stromu současné Reality

ukázka z dokončeného stromu současné Reality

zachování hybnosti

výhodou použití tohoto přístupu bylo, že nabídl přísnou, objektivní metodu k pochopení základních příčin pomalého pokroku v projektech Lean Six Sigma. Po dokončení měl tým nasazení pocit, že poněkud fuzzy téma bylo přeměněno na operační úkoly. Definovali dosažitelné akce, které byly podporovány přísnými, logickými a transparentními cestami k cíli omezit Další kontroverze.

pracovní zátěž a závazek pro tento typ analýzy by neměly být podceňovány. Protože odráží kulturu celé organizace, současný strom reality bude nevyhnutelně složitý a bude vyžadovat několik dní na jeho vybudování. Stromový diagram vyžaduje vlastníka, který se úkolu věnuje; kromě této osoby musí být tým nasazení jako celek zavázán k přísnosti konstrukce UDEs a jejich četným interakcím.

udržování hybnosti štíhlého programu Six Sigma je zásadní, aby se snížily pochybnosti, skepticismus a cynismus, které se mohou vkrádat, když se zdá, že program je zastaven. Úsilí potřebné pro toto použití současného stromu reality je mnohem menší než typické alternativy, jako je další školení, větší využití konzultantů nebo míchání personálu – žádný z nich neřeší základní příčiny. Taky, tato technika byla vhodnější než proces opětovného spuštění, kde se původní výkop nasazení opakuje s dalším důrazem; pokud byly problémy při původním spuštění vynechány, mohou být také vynechány při opětovném spuštění. I pro zdravé nasazení přináší zlepšení rychlosti realizace projektu více finančních výhod a lepší výsledek.

sdílejte s vaší sítí
  • linkedin
  • twitter
  • e-mail

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.